New Factors in Crisis Planning and Response

Sejak kasus klasik Tylenol pada 1982, aturan dasar  manajemen krisis memang tidak banyak berubah. Namun kemajuan teknologi informasi dan komunikasi secara radikal telah mengubah kerangka di mana aturan tesebut diterapkan

Pada awal 1990-an, Food Lion merupakan perusahaan jaringan supermarket yang memiliki pertumbuhan paling cepat di Amerika Serikat. Dari tahun 1987 hingga 1991, laba bersih perusahaan tersebut tumbuh rata-rata 27% per tahun. Pertumbuhan yang agresif berlangsung hingga pertengahan 1992. Sayangnya, pada  November 1992, jaringan televisi ABC menyiarkan berita yang mengkritik kondisi yang tidak sehat di bagian makanan dan daging. Berita tersebut menyebar luas dan berakibat buruk pada image Food Lion hanya dalam waktu semalam. Pada akhir 1992, laba bersih Food Lion turun 13% dari tahun sebelumnya  (Hartley 1995).

Dalam contoh Food Lion, bisa jadi konsumen menangkap fenomena yang berbeda antara efek karena adanya informasi baru mengenai penjualan yang toko yang sama dan keberhasilan toko Food Lion yang baru dibuka. Bagi pelanggan toko yang ada, informasi barunya adalah tantangan terhadap sikap mereka yang telah ada sebelumnya yang kini dipertentangkan dengan kondisi baru, yakni sanitasi buruk. Untuk pelanggan di pasar yang belum dilayani oleh Food Lion, cerita tentang sanitasi praktek menciptakan kesan awal negatif. Jadi persoalan yang dihadapi adalah bagaimana Food Lion bisa mengatasi persepsi kurang baik dari tayangan pertama tentang sanitasi buruk.

Ini pula yang mungkin dihadapi nasabah Citibank kini. Selama bertahun-tahun, Citibank dikesankan bank yang prudent dan patuh terhadap peraturan baik yang sifatnya normative maupun positif. Namun tiba-tiba Citibank – dalam waktu yang berdekatan (kalau tidak mau disebut sebagai bersamaan) – menghadapi ujian yang mempertaruhkan image mereka tadi. Yang pertama adalah munculnya kasus penggelapan dana nasabah oleh salah seorang eksekutifnya, Inong Malinda Dee. Yang kedua, kasus kematian nasabah kartu kreditnya,  Irzen Octa, yang dikaitkan dengan persoalan cara penagihan dan lokasi meninggalnya yang berada di lingkungan bank tersebut.

Miranty Abidin, Presiden Direktur Fortune PR, melihat bahwa kasus yang  dihadapi  Citibank sangat berlapis dan telah mencoreng reputasi bank tersebut. “Ini adalah suatu situasi khusus yang membutuhkan penangangan intensif karena reputasi Citibank sedang dipertaruhkan di mata masyarakat,” kata Miranty kepada MIX. Sayangnya, Miranty melihat strategi PR recovery yang dilakukan Citibank justru kurang intensif.

Citibank memang meminta maaf. Pertengahan Mei 2011, melalui iklan berjudul “Komitmen Kami untuk Indonesia”, Citibank meminta maaf. Persoalannya, tak ada kata dalam iklan tersebut yang mengindikasikan “pengakuan” atas kesalahan. Citibank hanya mengakui bahwa persoalan yang menimpa Citibank mengakibatkan “ketidaknyamanan”.

Permintaan maaf termasuk salah satu langkah yang disarankan oleh penulis buku Guerilla PR, Michael Levine sebagai upaya perusahaan yang menghadapi masalah guna memulihkan reputasinya. William L. Benoit  melalui bukunya, Accounts, Excuses, and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies.(Albany, NY: State University of New York Press, 1995) juga menyarankan demikian.

Selain mengakui kesalahan dan mengambil tanggung jawab, Levine mengatakan bahwa yang paling penting adalah menunjukkan langkah-langkah untuk memperbaiki situasi dan mencegah berulangnya kembali kejadian tersebut. Sebuah permintaan maaf bisa ditafsirkan bahwa tindak pidana itu tidak disengaja, tetapi harus mengakui pelanggaran dan mengakui itu adalah "kesalahan kami." Sebuah permintaan maaf tanpa upaya untuk “membayar kembali” adalah omong kosong.

Sebagai contoh Chrysler yang menghadapi krisis pada 1990-an. Ketika Jaksa mengancam akan mengambil tindakan hukum setelah ditemukan bahwa pabriknya mengadakan test-driving  dengan odometers terputus. Publisitas ketika itu sangat besar dan negatif. Para penesehat hokum Chrysler menyarankan untuk melakukan pendekatan "tidak komentar". Sementara itu public relationsnya mengatakan permintaan maaf. Lee Iacocca selaku chairman pada waktu itu, dalam sebuah konferensi pers meminta maaf. Krisis pun berlalu dalam waktu dua minggu. Berlalunya  krisis (dan publisitas), maka kepentingan dalam gugatan juga menghilang.

Apa yang terjadi dengan Citibank? Beberapa hari setelah Bank Indonesia menjatuhkan sanksi, seyogyanya persoalan yang menimpa Citibank selesai. Nyatanya, dua kasus tersebut menyisakan persoalan. Menurut juru bicara Citibank Indonesia, Ditta Amahorseya, Malinda bukan dipecat melainkan telah mengundurkan diri.

Pernyataan ini dibaca publik, Citibank tidak melakukan tindakan atas stafnya yang diduga melakukan tindak pidana itu. Citibank juga tidak menjelaskan langkah perbaikan (pembinaan pada stafnya) untuk mencegah kasus serupa terjadi lagi. Tuntutan hukum juga masih berlangsung, baik dalam kasus status karyawan Malinda hingga kasus kematian Octa.

Sejak kasus klasik Tylenol pada 1982, aturan dasar  manajemen krisis memang tidak banyak berubah. Aturan pada saat krisis terjadi seperti  mengidentifikasi masalah, mengelola kelompok sasaran, pengendalian proses dan pesan, rencana kerja, menanggapi pertanyaan dari luar (terutama media) secara cepat, jujur dan orang per orang, dan berkomunikasi secara terus menerus, seakan telah menjadi sesuatu yang baku.

Namun kemajuan teknologi komunikasi secara radikal telah mengubah kerangka di mana aturan tesebut diterapkan. Ada tuntutan pada manajemen untuk terus mengantisipasi karena tekanan komunikasi yang kini berjalan secara instan. Mereka juga harus memiliki pandangan pandangan yang lebih luas, terutama untuk mengantisipasi sumber-sumber potensi masalah.

Ketika ribuan meninggal di Bhopal, India, akibat kecelakaan industri terburuk dalam sejarah, tidak ada CNN yang menayangkan breaking news ke seluruh dunia hanya dalam beberapa menit. Tidak ada saluran faks antara kantor pusat Union Carbide di Danbury, Connecticut, dan Bhopal.

Kini, teknik komunikasi baru telah mengubah arena profesional PR harus beroperasi. Sebuah perusahaan dengan merek dan image global harus siap untuk menanggapi secara global untuk membela merek mereka. Kini, dengan teknologi internet dan seluler, sebuah masalah di satu negara dapat dengan cepat menyebar ke negara-negara lain. Apa yang terjadi sekarang dapat menyebar dalam hitungan detik menyebar ke semua pasar lain.

Konsumen pun tidak akan membedakan antara cokelat beracun di New York dan yang di Manila. Semuanya dianggap beracun. Seseorang yang menghadapi masalah, pada pagi bisa jadi masih bisa berha..ha..hi…. Namun, situasinya bisa berubah pada siang hari karena lawan dari orang tersebut bisa jadi menyebarkan informasi yang “menghancurkan” melalui social media.

Faktor lain adalah kekuatan database yang terkomputerisasi dan mesin pencari, termasuk Google dan You Tube, yang menggantikan perpustakaan kliping tradisional. Google misalnya memberikan akses wartawan ke gudang besar informasi dan mendetail yang bisa dijadikan latar belakang masalah, perusahaan, dan individu. Cerita di sebagian besar Amerika Utara dan surat kabar Eropa, dan belahan dunia lainnya, tersedia untuk siapa saja, langsung, dengan link computer, telepon dan modem. Sementara melalui You Tube, wartawan bisa menemukan dan menayangkan gambar perempuan yang selama ini “mengungsi” keluar negeri karna dituduh terlibat penyuapan.  

Akses ini bisa menembus ketertutupan perusahaan karena wartawan akan mencari sumber infomrasi lain. Kebanyakan wartawan yang meliputi cerita krisis memang memiliki sedikit atau tanpa pengetahuan dari perusahaan, produk atau industrinya. Mereka akan sering wartawan berita umum yang telah ditugaskan untuk cerita dan perlu menjadi ahli, cepat.

Namun, database Google memberikan akses untuk melacak setiap artikel utama yang telah ditulis mengenai perusahaan. Hal ini memiliki sejumlah implikasi penting bagi manajer krisis, yakni setiap ketertutupan informasi justru akan menyulut bola liar. Bahayanya adalah ketidakakuratan dari informasi yang dikutip wartawan karena mereka mendapatkannya dari sumber lain. Dalam kasus Citibank misalnya, wartawan bisa jadi akan menelusuri Citigold. Bisa jadi mereka menemukan apa dan bagaimana Citigold dan kaitannya dengan Citibank.

Hal yang menguntungkan Citibank saat ini adalah, Indonesia saat ini bermunculan banyak masalah. Hari ini muncul suatu masalah, besok muncul masalah baru, dan hari berikutnya muncul masalah lainnya. Pemberitaan media pun menjadi kurang fokus. Publik pun gampang melupakan masalah. Anda masih ingat masalah Bank Century? Kedua, Citibank seperti berhasil melokalisir masalahnya menjadi hanya masalah Malinda. Itu kelebihan Citibank.  

Rempoa, 7 Juni 2011