Engagement, Expectations and Loyalty

Ketika model pendekatan P4 dianggap tidak memunculkan keunggulan baru, disarankan menggunakan pendekatan tambahan C3. Apa itu?

Hari=hari ini pasar memasuki era yang menurut Majalah Wired sebagai Petabyte. Era itu antara lain ditandai oleh situasi dimana informasi -- yang salah satunya diperantarai media baru -- tak terbatas pada hanya sekadar bisa disimpan, diproses dan diorganisasikan untuk melakukan inovasi di semua bidang, namun yang lebih penting lagi segala industri dan memberikan sesuatu yang lebih customized dari apa yang dicapai sebelumnya. 

Artinya seperti yang dikatakan Littlejohn dan Foss (2009: 414), informasi yang diperantarai media baru yang menyebabkan tsunami informasi, menciptakan kebingungan dan kekacauan, meski di sasi lain menciptakan keuntungan. Dalam konteks pemasaran, banyaknya infomasi bisa dimanfaatkan untuk menyusun dan melaksanakan strategi bersaing dengan taktik yang customized dan localized.

Dalam dunia dengan model berpikir berbasis algoritmis seperti sekarang ini, ada kecenderungan untuk membuang atau mengabaikan model masa lalu. Kita berbicara masa lalu bukan lagi tentang sepuluh tahun, atau tahun lalu, tetapi bisa jadi cuma bulan atau minggu lalu. Intinya, setiap saat model pemecahan masalah atau cara bersaing yang dilakukan perusahaan bisa berubah setiap tahun, bulan bahkan menit karena kondisi lingkungan juga bisa berubah setiap saat pula.

Tahun lalu, penguna jaringan sosial Twitter masih 4 juta. Saat ini penggunanya sudah mencapai sekitar 54 juta. Itu berarti terjadi penambahan pengguna rata-rata 137 ribu per hari atau sekitar 2 pengguna setiap detik. Itu berarti perlu makin besarnya peluang bagi suatu merek untuk dicari atau dibicarakan. Sebab, dengan adanya menu pencarian, Twitter telah menjadi sumber berita alternatif yang up to date. Ini membuat layanan jaringan sosial dengan posting pesan 140 karakter yang ditawarkan twitter makin  diminati pengguna internet.

Dua buku yang banyak mendapat perhatian di kalangan marketer adalah The Tipping Point dan Blink. Dua-duanya ditulis oleh Malcolm Gladwell (New York: Little Brown and Company, 2005). Tipping point adalah sebuah sebutan yang diberikan pada suatu peristiwa atau moment yang dramatik ketika semuanya bisa berubah pada satu kesempatan. Sedangkan Blink berbicara tentang bagaimana kita memikirkan sesuatu tanpa berpikir. Inilah yang disebut oleh Gladwell sebagai pengenalan cepat. Ini merupakan suatu sistem yang secara esensial didasarkan pada pengetahuan apa yang harus tetap dijaga dan mana yang harus dibuang.

Untuk membuktikan betapa cepatnya perubahan taktik bersaing, kita bisa melihat di industri rokok yang menurut saya paling menarik diantara produk-produk lainnya. Asumsi ini didasarkan pada kenyataan. Pertama, ruang gerak mereka sangat-sangat dibatasi. Misalnya, produk rokok tidak boleh dibagikan gratis (sampling) kepada mereka yang bukan perokok atau anak-anak di bawah 18 tahun.

Kedua, iklan mereka dibatasi. Promo di sekolah, banyak sekolah atau perguruan tinggi yang melarang atribut promosi mereka masuk ke kampus. Iklan TV mereka tak boleh tayang di bawah pukul 21.00 dan di atas pukul 06.00. Ketiga, bisa jadi hal ini hanya ada di Indonesia. Keempat, para pemain di bisnis ini, terutama rokok mild, adalah perusahaan besar. Mereka adalah penyumbang terbesar penerimaan negara.

Ke depan, ruang gerak promo mereka juga makin dibatasi. Kalau selama ini mereka masih boleh sponsor-sponsor kegiatan musik atau olahrga misalnya, ke depan boleh jadi hal itu tidak akan lagi diizinkan atau ditolak penyelenggara. Situasi inilah yang membuat para pelaku bisnis rokok semakin terpicu untuk mencari terobososan-terobosan promo baru tanpa harus melanggar peraturan atau ”menyakiti” masyarakat. Mereka berusaha benar untuk tidak ”menyakiti” karena mereka menganggap bila beperkara di pengadilan misalnya, mereka ”pasti” kalah.

Karena itu, mereka berusaha untuk tidak melanggar peraturan, termasuk dalam hal pajak misalnya. Buat mereka sekecil promo apapun – seperti sebuah stiker kecil yang nempel di gerobak dorong, warung atau dimana pun harus teraudit untuk kemudian dibayar pajaknya. Kalau tidak masuk dalam catatan pajaknya, meski secara promo menguntungkan, stiker atau atribut promo lainnya itu harus dicabut.  

Dewasa ini, pasar rokok memang turun. Bahkan andalan Sampoerna – Dji Sam Soe – penjualannya juga turun. Namun, di sub kategori mild, justru terjadi peningkatan. Berdasarkan data Gabungan Perserikatan Pabrik Rokok Indonesia (GAPPRI), rata-rata pertumbuhan total pasar mild 2% per tahunnya. Bahkan, penjualannya saat ini mencapai 20% dari total pasar rokok nasional. Padahal dua tahun lalu, 2007, share rokok mild hanya 15% dari total pasar rokok nasional. Ke depan diprediksi masih tumbuh lagi.

Pada intinya, dalam setiap persaingan terdapat pemain utama dan penantang. Di sub kategori ini, A Mild menguasai pasar dengan porsi 44%. Sebagai pemimpin pasar, agar pasanya tidak tergerus, A Mild harus melakukan beberapa hal. Pertama, A Mild harus bisa menemukan cara memperbesar permintaan rokok rendah tar, meski pembengkakan pasar itu sendiri bisa jadi karena orang beralih dari  rokok kretek biasa ke rendah tar. Ini merupakan konsekuensi dari makin tingginya kesadaran masyarakat terhadap upaya menjaga kesehatanya. Ini mengimplikasikan kemungkinan adanya kanibalisme diantara merek-merek di dalam satu perusahaan.

Dikatakan kemungkinan karena pasar kretek terbesar saat ini masih dikuasai Gudang Garam Merah. Dji Sam Soe berada di urutan kedua untuk. Data menunjukkan bahwa untuk sub kategori ini tahun lalu pasarnya turun. Ini bisa jadi mengindikasikan bahwa pasar kedua merek tersebut juga turun. Di sisi lain, pasar rokok low tar naik. Dengan mengabaikan pertumbuhan pasar baru untuk rokok secara keseluruhan, ini bisa diduga bahwa terjadi peralihan konsumen rokok kretek ke rokok low tar.   

Kedua, A Mild harus melindungi pangsa pasarnya saat ini dengan melakukan tindakan bertahan atau menyerang pesaingnya secara tepat. Beberapa informasi menyebutkan bahwa pangsa pasar terbesar kedua untuk kategori mild diduduki oleh ClasMild baru kemudian LALights. Meski demikian, LA Lights yang justru sangat gencar menggempur A Mild. Ini membuktikan bahwa penantang bukan lagi ditentukan oleh ukuran pangsa pasar, atau tingkat pertumbuhan yang dramatis. Penantang pasar juga bisa dilihat dari strategi yang dibuat oleh pemilik atau pengelola merek untuk membentuk suatu kategori yang berbeda dari yang ada.

Pasar AMild yang dilaunch pada 1987 terus membesar. Pada kondisi seperti itu, sangat berat bagi Djarum untuk juga masuk dengan kategori yang sama. Karena itu, strategi Djarum masuk ke pasar rokok rendah tar ini harus diakui cerdas. Sebagai follower, Djarum masuk ke pasar rokok rendah tar ini dengan melaunch LA Lights pada 1997 atau tiga tahun setelah Sampoerna memetik buah keuntungan dari A Mild. Seperti diketahui, dalam membearkan AMild, Sampoerna sempat harus berada dalam kondisi merugi sekitar 7 tahun, terhitung sejak dilahirkan.

Ketika masuk ke pasar rokok rendah tar, Djarum melakukan serangan rusuk dengan menggunakan penamaan mereknya yang berbeda, Lights. Sejatinya, sebagai penantang, Djarum memiliki tiga opsi penyerangan, yakni menyerang secara frontal, serangan rusuk, mengepung, serangan menghindar atau serangan gerilya. Dengan menggunakan menggunakan lights (bukan mild) Djarum ingin  mengesankan LS Lights merupakan suatu sub kategori baru. Bandingkan bila Djarum menggunakan nama LA Mild misalnya. Kesan follower sangat terasa.

Ini berarti, dalam melakukan positioning, Djarum mencari dan merebut posisi baru yang belum ditempati pesaingnya. Djarum berusaha membangun persepsi yang lebih tegas untuk renda tarnya. Kata lights bisa lebih mudah masuk ke benak konsumen dan lebih cepat mengesankan LA Lights adalah rokok rendah tar, dibandingkan dengan mild misalnya.

Hanya saja, konsistensi strategi itu tidak bertahan lama. Setelah sekian lama, nampaknya Djarum merasa bahwa hanya mengandalkan startegi penyerangan rusuk tidak menghasilkan sesuatu yang nyata. Awareness yang dibangun ternyata belum diikuti pembelian dan loyalitas. Ini menempatkan LALights seperti halnya dengan– menurut istilah Robert Passikoff penulis buku Predicting Market Success -- ”placeholder” atau klasifikasi merek yang satu tingkat diatas komoditi.

Buktinya, LA Light malah tersusul oleh brand lain yang lebih muda dari PT Nojorono Tobacco Indonesia (NTI) Kudus, Clas Mild. Pada pertengahan 2005, Clas Mild bertengger di posisi kedua kategori SKM mild dengan menggeser Star Mild dari PT Bentoel Prima yang sudah sekian lama duduk di posisi itu. Tahun lalu, Clas Mild menduduki posisi ke tujuh dalam perolehan pangsa pasar untuk kategori rokok. Di kategori ini, A Mild menduduki peringkat ke dua, sementara LALight di peringkat ke sepuluh.

Tak sabar dengan strategi menyerang rusuk, dalam dua tahun terakhir Djarum melancarkan serangan frontal terhadap A Mild. Wilayah yang dipilih adalah Jakarta yang dikenal sebagai pusat peredaran rokok, terutama mild, di Indonesia. Kabarnya, rokok mild yang beredar di Jakarta mencapai 50-60% dari total peredaran rokok mild di Indonesia. Sejak dua tahun lalu, LA Lights secara frontal menggempur A Mild.

Dukungan kekuatan sumberdayanya, membuat Djarum berani bertarung dengan harga. Di pasaran, A Mild dijual dengan kisaran harga Rp 9.500-Rp 10.000, sementara LA Light pada kisaran harga Rp 9.000 – Rp 9.500. Iklannya juga sangat gencar. Sebagai catatan selama periode Januari – Juli 2009, belanja iklan A Mild hanya Rp 65,016 miliar dengan 3.936 spot, sementara LA Lights mencapai Rp 80,295 miliar dengan jumlah spot yang hampir dua kali lipat dari A Mild, yakni 6.531 spot. 

Agresivitas LA Lights makin kelihatan dengan makin ketatnya menempel A Mild. Dalam hal branding outlet misalnya, LA Lights selalu membranding outlet yang berdekatan bahkan bersebelahan dengan outlet yang sudah dibranding A Mild. Event? Dua-duanya punya kompetisi band berskala nasional, A Mild punya A Mild Live Wanted, sedangkan LA Lights punya LA Lights Indiefest. Event ini bertujuan untuk menjaring talenta-talenta musik muda usia. Ini ada hubungannya dengan rohnya rokok mild dimana target market yang digarap adalah remaja.

Seperti diketahui, mild atau light adalah rokok untuk segmen anak muda. A Mild untuk usia 18 hingga 24 tahun. Sasaran ini relatif lebih muda daripada sasaran produk Sampoerna lainnya, seperti Dji Sam Soe, untuk usia 25-40 tahun, dan Sampoerna A Hijau untuk usia 25-35 tahun.

Tahun lalu, Arief Heriyatman –mahasiswa paska sarjana IPB melakukan penelitian tentang minat mahasiswa terhadap rokok mild. Penelitian ini dilakukan terhadap segmen pasar yang disebut funketers. Mereka diidentifikasikan sebagai segmen yang menyukai mengunjungi pusat-pusat perbelanjaan, namun tidak terlalu menyukai kegiatan olah raga berat seperti bermain bola dan basket. Sementara segmen conformist yang berjumlahkan 35 orang diidentifikasikan sebagai segmen yang tidak menyukai mengunjungi pusat-pusat perbelanjaan, sangat menyukai melakukan olah raga yang termasuk kategori olah raga berat seperti bola dan basket, dan tidak terlalu menyukai aktivitas yang melibatkan banyak orang.

Penelitian terhadap 12.533 orang mahasiswa IPB tersebut memberikan gambaran, rokok LA Lights bersama Star Mild, Bentoel Mild dan Class Mild dipersepsikan sebagai rokok yang memiliki aroma yang bagus, sedangkan dari segi harga dipersepsikan oleh responden tidak terlalu mahal. Namun rokok-rokok tersebut dipersepsikan desainnya kurang menarik. Sementara itu A Mild bersama GG Nusantara dipersepsikan sebagai rokok yang memiliki rasa yang bagus, dan aromanya cukup bagus. Namun dari segi desain, menurut persepsi responden keduanya kurang menarik. Sementara harga, GG Nusantara dinilai sebagai rokok yang murah harganya.

Hal ini menunjukkan bahwa beda rokok A Mild dan LA Light terletak pada rasanya. Rokok adalah sebuah produk rasa. Keberhasilan produk rokok dapat diterima pasar sangat tergantung pada kualitas rasa yang ditawarkannya. Akan tetapi, ketika rasa di suatu produk diadu dengan harga, konsumen menntoleransi rasa dengan memilih merek yang dijual pada harga yang lebih murah. 

Hasil analisis Fishbein yang digunakan Heriyatman menunjukkan bahwa peringkat merek yang memiliki pengaruh paling kuat untuk sikap mahasiswa terhadap rokok mild adalah U Mild (51,11), Bentoel Mild (43,63), Clas Mild (43,37), Star Mild (42,78), A Mild (41,77), X Mild (37,44), LA Lights (36,25), sedangkan merek yang memiliki pengaruh paling lemah adalah GG Nusantara (34,71). U Mild dipersepsikan sebagai rokok yang memiliki desain yang bagus, meski rokok tersebut dipersepsikan sebagai rokok yang memiliki rasa dan aroma yang kurang. Akan tetapi, U Mild memiliki harga lebih murah dibandingkan baik A Mild maupun LA Lights.

Hasil penelitian Heriyatman ini mengimplikasikan bahwa strategi bertahan yang dilakukan Sampoerna dengan meluncurkan U Mild sebagai fighting brand diprediksi berhasil. Namun demikian, lagi-lagi muncul ancaman terjadinya kanibalisasi atas rokok A Mild. Sebab riset ini menunjukkan bahwa sejatinya U Mild lebih disukai daripada A Mild. Dengan kata lain, strategi fighting brand yang telah berhasil dilakukan oleh Sampoerna jika tidak dikontrol dengan baik malah akan membahayakan A Mild.      

Untuk mempertahankan pasar A Mild, pertama, Sampoerna meluncurkan produk mild baru, U Mild. Rokok mild yang menyasar usia sama dengan A Mild namun berkelas B-C dipatok dengan harga yang lebih murah ketimbang AMild. Tujuannya adalah menahan serbuan rokok mild yang harganya di bawah AMild. Kedua, Sampoerna juga meluncurkan varian dari A Mild  yang hanya dibedakan oleh packagingnya. Disini packagingnya disesuaikan dengan semangat dan gairah remaja. 

Langkah ketiga yang dilakukan A Mild sebagai pemimpin pasar, adalah terus meningkatkan pangsa pasarnya. Tahun 2006 lalu, Robert Passikoff dalam Predicting Market Success (Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc) menulis bahwa di dalam marketing, mengunci diri dalam berpikir dengan model 4P (product, price, promotion, dan place) tidak lagi bisa diandalkan.

Menurut Passikoff, pendekatan 4P bekerja efektif manakala suatu perusahaan berhasil mengelola satu atau lebih unsur dalam 4P lebih baik dari pesaingnya. Pada kondisi seperti itu, produk atau jasa yang Anda kelola akan menjadi lebih disukai lebih banyak konsumen dan karea itu lebih banyak mendatangkan keuntungan. Akan tetapi,

ketika produk dipersepsikan sama, distribusi outlet menjadi semakin berdempetean seperti yang terjadi pada AMild dan LALights, dan harga dipersepsikan tidak jauh berbeda, Passikoff menyarankan para marketer untuk berpikir dengan pola 3C (customer engagement, customer expectations, dan customer loyalty).

Pertama, suatu brand akan dikenali bila engage dengan pelanggannya (customer engagement). Ini mengimplikasikan bahwa setiap usaha marketing harus memperkuat ekuitas merek dan memberikan kontribusi dalam mencipatakan brand menjadi semakin kuat. Ukuran dari usaha ini bisa lihat dari sejauhmana perusahaan atau merek mampu memenuhi atau melebihi harapan pelanggannya di kategori dimana suatu brand bersaing.

Kemampuan perusahaan mendeliver sesuatu untuk memenuhi atau melebihi harapan (ekspektasi) pelanggannya itu mengimplikasikan, perusahaan harus memahami apa keinginan pelanggannya sebenarnya. Disini, kata Passikoff, perusahaan harus memiliki pemahaman atas ekspektasi yang tidak dibatasi oleh realitas, tetapi perusahaan harus memiliki langit-langit pembatas dengan mengidentifikasi peluang yang dimiliki oleh brand.

Sepuluh tahun lalu, ekspektasi pelanggan meningkat 27 persen sementara kemampuan brand untuk bisa memenuhinya rata-rata baru sekitar 8 persen. Di satu sisi, data ini menunjukkan masih terdapatnya gap yang besar antara harapan dan yang bisa dideliver oleh perusahaan. Di sisi lain, ini merupakan peluang bagi perusahaan untuk mengisi gap tersebut.      

Kondisi ini membawa ke diskusi berikutnya, yakni customer loyalty. Ketiadaan keunggulan kompetitif yang muncul karena pendekatan 4P, menjadikan model customer loyalty sebagai alternatif. Kenapa? Karena pendekatan inilah yang bisa mengidentifikasi harapan dan mengukur engagement. Pendekatan ini juga menghasilkan sesuatu yang bersifat prediktif. Karena kita mengukur loyalitas pelanggan, maka hal itu sekaligus berari kita dapat memprediksi perilaku pelanggan kita.

Sejak Mei 2009 lalu, ada perubahan di organsasi Sampoerna. Sebelum Mei 2009. di Sapoerna ada posisi Director Brand Marketing. Tugasnya adalah menangani strategic brand-brand yang ada di Sampoerna. Sejak Mei 2009 posisi itu diubah menjadi Director  Marketing Service & Consumer Engagement dan lebih fokus pada aktivasi brand dari hulu hingga hilir. Kalau dulu semuanya terpisah-pisah -- divisi event sendiri, divisi marketing sendiri, dan seterusnya -- sekarang semua yang terkait dengan aktivasi brand berada di bawah divisi marketing service & consumer engagement.

Sejak beberapa tahun lalu Sampoerna berusaha merangkul pedagang eceran – warung dan toko lainnya – untuk ikut melakukan branding dan komunitas. Mulai tahun ini, berbeda. Tahun ini kegiatan dikemas seperti corporate social responsibility (CSR) dimana beberapa warung tradisional disulap menjadi semi modern dan dijadikan semacam percontohan. Konsepnya diubah dari melayani menjadi swalayan. Penataan produk diatur sedemikian rupa sehingga konsumen bisa ”melihat-lihat” produk yang dipajang lengkap dengan harganya. Sehingga diharapkan omset warung tersebut meningkat karena penataan produk tersebut diharapkanmerangsang impuls untuk membeli produk selain yang direncanakan dari rumah konsumen.  

Disebut CSR karena kegiatan ini membantu pedagang tradisional dalam bersaing dengan outlet modern (minimart) yang kini bertebaran di hampir setiap sudut perumahan. Meski warna yang dipergunakan adalah warna Amild, namun tak banyak logo Sampoerna atau merek rokok produk Sampoerna yang mejeng di warung tersebut. Hanya ada neon-sign berlogo AMild. Pedagang pun dipersilakan untuk menjual merek lain selain produk Sampoerna.

Selain penataan, di setiap outlet juga disediakan meja, kursi dan pesawat televisi tempat para pembelanja bisa ngobrol sambil menonton acara TV. Dengan demikian diharapkan terbentuk semacam komunitas di kalangan pelanggan, terutama dengan adanya event-event olahraga seperti bola yang sering ditayangkan televisi. Apa yang ingin dicapai Sampoerna? Tentunya loyalitas pedagang dan konsumen.

Rempoa, 28 September 2009