Menjadi "Terbuka" itu Gampang

Beberapa hari setelah bencana Topan Katrina, muncul banyak pertanyaan warga seputar peran pemerintah. Mengapa negara tidak mempersiapkan segala sesuatunya? Bukankah bencana itu sudah diprediksi bakal terjadi? Di tengah-tengah pusaran ini, Palang Merah Amerika (PMA) menghadapi banyak kritikan tajam seputar upaya tanggap darurat yang dilakukannya.

Para eksekutif PMA pun khawatir, para pengkritiknya di blog, di forum diskusi internet, dan situs jaringan sosial bisa menghancurkan reputasi salah satu organisasi negara yang paling dihormati itu. Untuk menghadapi situasi itu, Tim Pelaksana PMA memutuskan untuk lebih transparan tentang pekerjaan yang dilakukannya.

November 2006, PMA menyewa Wendy Harman sebagai manajer media sosial. "Saya dipekerjakan sebagian karena para pemimpin tahu bahwa orang-orang mengatakan hal-hal yang benar-benar buruk tentang PMA dalam merespon bencana Katrina," kenang Harman, "dan mereka ingin ada seseorang yang bisa berbuat sesuatu untuk menghentikan semua itu.”

Yang pertama dilakukan adalah masuk ke situs media sosial untuk ”mendengarkan” suara-suara tentang PMA. Setelah mempelajari “suara-suara” yang muncul di media sosial, Harman menemukan sesuatu yang positif. Ternyata, di tengah hujatan dan kritik yang dilakukan oleh sebagian orang, masih ada sebagian orang lainnya yang memiliki persepsi dan semangat positif terhadap organisasi. Mereka ingin dilibatkan dalam kegiatan Palang Merah dan bersedia memberi bantuan bencana sehingga berlagsung secara efektif.

Sejak itu, Harman menggunakan media sosial untuk menjaring dan menyebarkan informasi. Dia masuk ke Facebook, Twitter, Flicker dan media sosial lainnya. Langkah ini kemudian diikuti oleh cabang-cabang PMA di daerah.Perkembangan ini membuat Harman khawatir karena PMA Palang Merah Amerika memiliki lebih dari tujuh ratus mitra lokal dan wilayah sehingga kesan tidak terorganisasi  besar kemungkinan terjadi.

Harman khawatir bahwa mereka nanti tidak konsisten saat berinteraksi dengan online Palang Merah. Betapa tidak, beberapa mitra yang masuk ke media sosial bebas menamakan dirinya. "Kami memiliki banyak orang dengan sebutan masing-masing menurut keinginan mereka. Ada yang menamakan diri mereka 'Clara Barton,' pendiri Palang Merah, atau nama lainnya.” Karena itu, dia pun menyusun semacam buku yang berisi tentang pedoman, prosedur, dan cara-cara terbaik tentang bagaimana Palang Merah daerah bisa dan menggunakan media sosial. Dia lalu mempublikasikannya secara online sehingga siapa saja bisa membacanya.

Responnya luar biasa. PMA daerah mulai membuat blog, memiliki akun Facebook dan Twitter. Namun yang lebih penting lagi, semua pihak yang terlibat di PM – mulai dari pegawai, penanggap darurat dan bahkan pendonor darah – menyatakan kesediaannya untuk menjadi relawan PMA. Karena itu, ketika PMA memperingatkan akan adanya bencana, tanggapan-tanggapan khas seperti ”Tas sudah saya kemasi dan saya siap pergi” muncul degan cepat. Pesan itu kemudian mendapat komentar dari teman-teman calon relawan tadi sehingga makin memperbanyak alon relawan-relawan baru. Hasil lain dari keterbukaan itu adalah makin banyaknya orang atau lembaga yangbersedia untuk menyumbang PMA. Salah satunya adalah peritel Target yang secara sukarela menggalang dana untuk PMA.

Apa yang menarik tentang cerita ini adalah bahwa Palang Merah Amerika terlibat di media sosial karena menyadari bahwa lebih baik untuk terbuka dan terlibat dengan dekat dan melibatkan semua orang dalam kegiatan PMA. Usaha itu memang membutuhkan ketekunan. Harman harus membuat semacam panduan bagaimana setiap orang harus dan tidak harus bersikap.

Kini Harman banyak mendapat dukungan baik dari dalam dan dari luar. Dampak dari dukungan tersebut kelihatan saat PMA melakukan mobilisasi bantuan melalui Facebook , Twitter dan aktivitas mobile lainnya dan berhasil mengumpulkan dana US $ 10 juta dalam tiga hari. Harman juga memanfaatkan media sosial tersebut untuk mempertanggungjawabkan dana yang terkumpul melalui informasi, tanya jawab tentang penggunaan dana dan bentuk pertangungjawaban penggunaan da lainnya melalui media sosial. 

Open Leadeship, menurut penulis buku Open leadership: how social technology can transform the way you lead (Jossey-Bass, 2010), Charlene Li, adalah tentang bagaimana para pemimpin harus melakukan sesuatu hingga berhasil. Li mendefinisikan kepemimpinan yang terbuka sebagai 'memiliki kepercayaan diri dan kerendahan hati untuk melepaskan kebutuhannya untuk mengendalikan dan mengilhami orang lain agar berkomitmen guna mencapai tujuan mereka.

Li adalah co-author buku laris Groundswell. Melalui buku ini Li menunjukkan “penguasaan”nya tentang kekuatan media sosial dan dampaknya bagi organiasi atau perusahaan. Dalam kasus PMA tadi misalnya, Li seakan menggambarkan bahwa sebuah organisasi bisa hancur saat berhadapan dengan  pelanggan, karyawan, dan mitra yang telah diberdayakan oleh alat-alat baru yang hampir tak pernah terbayangkan lima belas tahun yang lalu. Kehancuran itu bisa terjadi manakala organisasi tersebut tidak mampu beradaptasi dengan perubahan saat ini. Dalam konteks ini tantangan terbesar adalah makin besarnya tuntutan publik akan keterbukaan. Di sisi lain, mereka menyadari bahwa transparansi dapat membawa manfaat yang besar kepada organisasi mereka.

Di masa lalu, para pemimpin organisasi memiliki dan menikmati kemewahan dan berlindung di ruang suite eksekutif mereka. Mereka membuka diri hanya ketika mereka merasa perlu. Namun, saat ini, mereka tidak bisa lagi semewah itu. Perkembangan teknologi informasi membuat  informasi tentang perusahaan memiliki peluang besar untuk bocor. Begitu keluar, dalam hitungan detik, informasi tersebut menyebar kemana-mana.

Semua stakeholder – dari karyawan hingga pelanggan -- merasa berhak untuk memberikan pendapat mereka dan marah ketika ide-ide mereka tidak dilaksanakan. Melalui media sosial mereka bisa menyuarakannya dengan mudah, cepat, dan murah. Ini secara tidak langsung mengisyaratkan bahwa mereka sejatinya sedang menulis ulang aturan-aturan dasar kepegawaian seperti hubungan kerja dan sebagainya. Tantangan bagi perusahaan adalah mendefinisikan kembali bagaimana hubungan tersebut harus dijalankan. Sama seperti Palang Merah yang harus mengeluarkan aturan baru untuk keterlibatan sosial. Organisasi dan pemimpinnya perlu mengeluarkan komitmen yang mereka harapkan dari hubungan baru tersebut.

Hal yang penting bagi perusahaan adalah sebaiknya mereka tidak masuk new open relationship ini tanpa pedoman. Buku ini menunjukkan langkah demi langkah, dengan studi kasus dan contoh-contoh dari berbagai industri dan negara-negara, bagaimana membawa ke keterbukaan baru hubungan Anda, baik di dalam dan di luar organisasi.

Buku ini menguraikan tentang bagaimana organisasi dan para pemimpin mereka dapat  bersikap terbuka dalam menghadapi adopsi teknologi sosial. Melalui buku ini, Li menunjukkan kepada pembaca tentang bagaimana menggunakan teknologi-teknologi baru – seperti Twitter, YouTube, Yammer, Jive, layanan mobile baru, dan banyak lagi media sosial baru, untuk meningkatkan efisiensi, komunikasi, dan pengambilan keputusan, baik untuk diri mereka sendiri maupun organisasi mereka.

Li membagi buku ini ke dalam tiga bagian. Bagian pertama yang terdiri atas dua bab ini memberikan gambaran tentang apa artinya terbuka. Bab Satu menunjukkan mengapa keterbukaan tidak bisa dihindari dalam menghadapi perkembangan teknologi sosial. Kenapa Li, lalu memaparkan tentang dampak konsumen yang telah diberdayakan di perusahaan seperti United Airlines, dan masuk ke detail tentang bagaimana Barack Obama mampu mengelola jutaan relawan dalam kampanye presiden.

Di Bab Dua, Li mendefinisikan arti buka, dengan studi kasus dari perusahaan yang beragam seperti Mullen Communications dan Facebook, Yum! Brand dan Cisco. Dari kasus-kasus tersebut, Li merumuskan 10 unsur keterbukaan mulai dari explaining yang merupakan bagian dari information sharing hingga demoktratisasi dalam pengambilan keputusan.

Pada akhir Bab Dua, Li mengajak Anda untuk bersimulasi seputar keterbukaan untuk memahami di mana posisi Anda, apakah Anda hari sudah terbuka atau belum. Poin awalnya adalah menentukan tujuan menjadi terbuka. Di bagian ini, Li menunjukkan contoh salah satu perusahaan yang dinilai gagal dalam menetukan tujuan sehingga justru malah merusak perusahaan itu karena ketiadaan kohernsi antara satu keguatan dengan kegiatan lainnya..

Kesimpulan dari Bagian Dua buku ini adalah bahwa dalam lingkungan yang berubah seperti sekarang ini perusahaan tidak cukup untuk memiliki strategi koheren. Perusahaan memerlukan pemimpin yang terbuka untuk melaksanakannya. Kepemimpinan memerlukan pendekatan baru, pola pikir baru, dan keterampilan baru. Tidaklah cukup untuk menjadi komunikator yang baik. Seorang pemimpin harus merasa nyaman saat dia  berbagi dan membangun hubungan lebih dekat. Komentar online yang negatif tidak bisa dihindari atau diabaikan. Sebaliknya, seorng pemimpin harus datang untuk merangkul setiap keterbukaan, Ini berarti pertemuan diaktifkan sebagai kesempatan untuk belajar.

Bab terakhir dari buku ini menguji tentang bagaimana seorang pemimpin mentransformasikan dirinya menjadi lebih terbuka. Transformasi itu dilakukan bukan karena dorongan keyakinan akan sseustu yang idel melankan karena kebutuhan ekonomi dan pasar. Organisasi seperti Procter & Gamble dan State Bank of India memiliki budaya  yang dalam beberapa kasus telah dikembangkan menjadi sebuah kredo organisasi. Jika Anda seorang pemimpin menghadapi tantangan organisasi dan manajerial menakutkan, Li berharap Anda mengambil inspirasi dari bagaimana studi kasus ini guna menemukan cara bagaimana Anda bisa membalik organisasi Anda.

Akhirnya, menurut Li, menjadi terbuka memang sulit. Tetapi jika Anda dapat memahami tidak hanya manfaat, tapi juga prosesnya, itu bisa menjadi jauh lebih mudah. Anda mungkin berada di posisi memimpin – entah sebagai seorang manajer atau CEO - dari sebuah bisnis yang mencoba untuk menggunakan teknologi sosial untuk memperkenalkan produk baru atau untuk melawan sebuah serangan balik pelanggan. Anda mungkin menjadi manajer HR atau perumus strategi perusahaan yang ingin mendapatkan ide dari tenaga kerja Anda. Atau Anda mungkin sebuah pemimpin organisasi sosial yang mencoba untuk menggerakkan relawan yang kini lesu, atau administrator sekolah bekerja dengan orang tua vokal gelisah untuk perubahan? “Buku ini akan memberikan bimbingan dan dukungan saat Anda memulai perjalanan Anda ke dalam dunia baru keterbukaan itu. Bon voyage!” kata Li.