Selling in Harder Times

“Buat kami, apapun konsepnya, baik itu SPIN Selling, New Wafe Marketing, atau apapun, tidak jadi soal. Yang terpenting, konsep itu sesuai dengan calon kustomer yang kami bidik. Sebab, kadang-kadang, menggunakan cara lama atau konvensional juga masih kami gunakan,” kata Jefri R. Sirait, General manager operation TRAC.

Agung Podomoro pada awalnya tidak menyadari bahwa strategi penjualan yang dilakukan tim sales-nya merupakan implementasi dari SPIN Selling. “Saya baru tahu setelah membaca buku SPIN Selling karya Neil Rackham. Kami menerapkan SPIN Selling karena strategi penjualan itu pada umumnya untuk business to business (B2B),” jelas Agung Wirajaya, General Marketing Agug Podomoro

Kalimat di atas sengaja saya kutip untuk menunjukkan bahwa pada dasarnya ide atau gagasan tentang sales yang berkembang di kalangan para praktisi sales di Indonesia selalu berpegang pada prinsip bahwa apa yang mereka lakukan adalah untuk kepuasan dan keuntungan pelanggan. Tak peduli apakah yang mereka lakukan itu ada di dalam konsep seperti yang ditulis oleh tokoh-tokoh sales atau marketing.   

Ini makin memperkokoh asumsi bahwa tak ada suatu konsep yang cocok untuk semua keadaan. Pada saat-saat tertentu suatu konsep berhasil hanya pada kondisi tertentu, tetapi pada kondisi lainnya konsep tesebut seringkali gagal manakala diterapkan pada kondisi yang berbeda. Pada kondisi yang terakhir, inisiatif dan improvisasi dari seorang eksekutif seringkali muncul secara tiba-tiba sehingga tanpa mereka sadari bahwa bahwa mereka menerapkan suatu konsep yang sedang ramai menjadi bahan pembicaraan.

Ini sekaligus memperkokoh asumsi bahwa seorang sales dituntut untuk memiliki kreativitas atau kemampuan untukmenghubungkan ide-ide yang tidak berkaitan dan memperoleh solusi yang unik atas suatu masalah baik yang dihadapi oleh dirinya sendiri maupun pelanggannya. Sebab harus diakui, serngkali produk atau jasa yang ditawarkan perusahaannya sangat serupa dengan produk pesaing. Dengan demikian apa yang membedakan satu perusahaan dengan yang lainnya adalah solusi kreatif yang digunakan sales perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan atau memecahkan masalah. 

Seperti dalam kasus SPIN. Beberapa tahun lalu, Neil Rackham – pendiri dan CEO Huthwaire, Inc, sebuah perusahaan konsultan, training dan riset sales terkemuka di Amerika Serikat – menulis buku SPIN. Ada dua buku dengan judul SPIN. Pertama, SPIN Selling, dan kedua, SPIN Selling Fieldbook yang merupakan elaborasi dari buku yang pertama. Melalui bukunya itu, Rackham mengembangkan suatu metode yang dia sebut dengan penjualan SPIN (Situasi, Masalah, Implikasi, Kebutuhan hasil atau Situation, Problem, Implications, Need-Payoff).

Intinya, dalam melakukan aktivitasnya, yang pertama kali perlu dilakukan oleh seorang sales adalah menganalisis situasi dengan menanyakan fakta atau mengekplorasi situasi sekarang dari pembeli (situation). Sebagai contoh, “Sistem apakah yang Anda gunakan untuk memberikan faktur epada pelanggan Anda?” Kedua, mencari jawaban atas pertanyaan menyangkut masalah, kesulitan, dan ketidakpuasan yang dialami pembeli (problem). Sebagai contoh, “Bagian apa dari sistem in yang menciptakan kesalahan?”

Ketiga, mencari jawaban atas pertanyaan tentang konsekuensi atau akibat dari masalah, kesulitan, atau ketidakpuasan pembeli (implications). Sebagai contoh, “Bagaimana masalah ini mempengaruhi produktivitas orang-orang Anda?” Terakhir, mencari jawaban atas pertanyaan tentang nilai atau manfaat dari solusi yang diusulkan (need-payoff). Sebagai contoh, “Berapa banyak yang Anda hemat jika perusahaan kami dapat membantu mengurangi kesalahan sebesar 80 persen?”  

Ada beberapa asumsi yang melandasi konsep tersebut. Pertama, kebanyakan prinsip penjualan personal dan negosiasi yang berkembang belakangan adalah lebih berorientasi transaksi. Ini karena penjualan personal dan negosiasi tersebut lebih bertujuan membantu wiraniaga menutup penjualan dengan seorang pelanggan. Padahal – ini yang menjadi asumsi kedua -- dalam banyak kasus, perusahaan tidak hanya sekadar mencari penjualan tetapi juga membangun hubungan pemasok-pelanggan jangka panjang. Perusahaan ingin menunjukkan bahwa mereka mampu melayani kebutuhan pelanggan tersebut dengan amat baik.

Dalam konteks inilah Rackham mengusulkan agar perusahaan-perusahaan, khususnya yang menjual produk atau jasa yang rumit, menyuruh wiraniaga bergerak mulai dari persiapan, penyelidikan masalah dan kebutuhan calon, sampai penunjukkan kemampuan hebat pemasok, dan selanjutnya mendapatkan komitmen jangka panjang. Pendekatan itu mencerminkan minat yang terus bertumbuh dari berbagai perusahaan untuk bergerak dari pengejaran penjualan langsung ke pengembangan hubungan pelanggan jangka panjang.

Mengapa hubungan dengan pelanggan? Palanggan masa kini berukuran besar dan sering bersifat global. Mereka memilih pemasok yang dapat menjual dan mengirim kumpulan produk dan pelayanan yang terkoordinasi ke berbagai lokasi, yang dapat dengan cepat memecahkan masalah yang timbul di berbagai lokasi, dan yang dapat bekerja erat dengan tim pelanggan utuk meningkatkan produk dan proses produksi.

Pemasaran hubungan didasarkan pada asumsi bahwa pelanggan-pelanggan penting melakukan perhatian yang terpusat dan terus menerus. Wiraniaga yang bekerjasama dengan pelanggan penting harus bertindak lebih dari sekadar berkunjung ketika mereka pikir pelanggan telah siap untuk memesan. Mereka juga sebaiknya berkunjung pada saat-saat lain, mengajak pelanggan makan malam, memberikan usulan-usulan yang berguna bagi bisnis mereka, dan sebagainya. Mereka harus memonitor pelanggan-pelanggan penting itu, mengetahui masalah mereka, dan siap untuk melayani mereka dengan berbagai cara.

Jika program manajemen hubungan diterapkan secara tepat, organisasi akan mulai memusatkan perhatian pada pengelolaan pelanggan seperti halnya perhatian pada pengelolaan produk. Pada saat yang sama, perusahaan akan menyadari bahwa walaupun terdapat dorongan yang kuat dan pasti ke arah pemasaran hubungan, metode itu tidak efektif untuk semua situasi.

Ini mengindikasikan bahwa pemasaran hubungan terus berkembang, pemasaran transaksi tidak mati. Ada beberapa situasi tertentu yang membutuhkan pemasaran transaksi. Misalnya, untuk pelanggan yang memiliki pandangan waktu yang pendek dan biaya peralihan -- bila harus berganti pemasok -- yang rendah, pemasaran transaksi masih relevan. Dalam konteks inilah, sepert yang dikatakan oleh Jefri R. Sirait, TRAC menggunakan cara lama atau konvensional.

Ambil contoh, ketika sebuah hotel membutuhkan sabun mandi batangan yang akan disediakan di setiap kamar. Manajemen hotel mungkin menganggap bahwa kualitas sabun mandi batangan tidak atau sedikit memiliki perbedaan. Karena itu dia dapat membeli kepada salah satu dari beberapa pemasok dan memilih pemasok yang menawarkan syarat terbaik menurut pengelola hotel. 

Bagaimana dengan situasi krisis? Seperti diketahui, saat krisis pelanggan sangat sensitif terhadap harga. Itu sebabnya pemasaran transaksi pada batas-batas tertentu masih bisa diterima. Namun seperti yang ditulis Rackham dalam Selling in Harder Times, untuk perusahaan ada kebutuhan tertentu yang selalu muncul yakni, rasa aman (safety).

Rackham memaparkan hasil penelitiannya pada pelanggan IBM selama masa krisis yang lalu. Dia mendapati bahwa untuk perangkat keras komputer, pelanggan berani membayar 12% lebih tinggi dari harga perangkat keras yang sama pada saat keadaan normal. Kenapa? Pertama, dalam situasi krisis, keputusan pembelian barang biasanya dilakukan oleh sebuah panitia. Bila yang menetapkan panitia, biasanya yang dipilih adalah perangkat yag memiliki risiko kegagalan paling kecil. Kedua, keputusan yang diambil sebuah paniia, biasanya akan menjadi sorotan orang lain. Pada kondisi seperti itu, mereka tentu tidak mau disalahkan bila misalnya, produk atau solusi yang mereka putuskan untuk menggunakan atau membelinya ternyata tidak bekerja sebagaimana yang diharapkan.

Pada akhirnya, perusahaan harus menilai segmen mana dan pelanggan mana yang akan menanggapi manajemen hubungan secara menguntungkan. Beberapa konsep untuk mengevaluasi hubungan pelanggan tersebut antara lain konsep profit pelanggan (customer profit) dan customer lifetime value. Customer profit mengukur profit yang dihasilkan perusahaan degan melayani pelanggan atau kelompok pelanggan dalam periode waktu tertentu, sementara customer lifetime value merupakan nilai rupiah dari hubungan atau relasi dengan pelanggan berdasarkan present value – nilai hari ini dari arus kas masa depan.

Perbedaan utama antara customer profit dan customer lifetime value adalah bahwa customer profit mengukur masa lalu, sedangkan customer lifetime value memperhatikan masa depan. Dengan kata lain, customer lifetime value merupakan baas atas dari apa yang perusahaan ingin bayarkan untuk menjaga hubungan dengan pelanggan. Customer lifetime value juga mengindikasikan batas atas dari jumlah yang ingin dibayar perusahaan untuk mencegah kehilangan hubungan pelanggan. Dua indikator inilah yang bisa dipertimbangkan oleh perusahaan dalam menerapkan konsep hubungan dengan pelanggan.