Merivitalisasi merek tidak hanya layak, tapi juga merupakan strategi yang lebih menarik daripada meluncurkan merek baru. Revitalisasi merek biasanya lebih murah dan berisiko lebih kecil daripada memperkenalkan merek baru
Taurus adalah salah satu mobil produk Ford yang paling
sukses. Merek yang diluncurkan pada 1985 ini dengan cepat menjadi salah satu
model penjualan paling top (Krisher, 2006). Selama tiga tahun berturut-turut,
Taurus memiliki catatan yang patut ditiru sebagai mobil terlaris (Jaroff,
1995). Namun, persaingan yang ketat dari dua merek, Honda Accord Jepang dan
Toyota Camry, membuat Taurus lemah.
Ketika Ford menarik ambisi mempertahankan merek tersebut pada
2006, banyak laporan berita yang menggambarkan kedukaan penggemarnya. Segera
setelah itu, Ford melakukan pembalikan haluan (turnabout), dan memperkenalkan
kembali merek Taurus. Manajemen Ford melihat bahwa Taurus masih memiliki banyak
hal yang bisa ditawarkan, dan menjadi pilihan yang lebih baik dibandingkan
dengan merek yang sama sekali baru.
Gambaran itu seakan membuktikan bahwa sejatinya, merek itu tidak
mati alami. Yang banyak terjadi adalah merek dibunuh melalui salah urus. Kematian
sebuah merek merupakan masalah yang kompleks dan kadang-kadang kontroversial.
Akan tetapi, terdapat banyak bukti yang menunjukkan bahwa baik umur merek, atau
akhir dari semua merek taka da yang bisa menentukan. Bahkan ada kalanya penurunan
merek bisa menjadi sebuah proses yang reversible
(bisa balik). Harley Davidson misalnya, merek ini sempat mengalami penurunan
yang signifikan. Namun, dalam beberapa tahun terakhir berhasil dihidupkan
kembali.
Pada awal masa pasca Perang Dunia II, popularitas Harley
sangat tinggi. Sepeda motor besar ini terkenal karena desain yang unik (Wells ,
2001). Setelah puluhan tahun mendominasi, pada awal 1970an, Harley mulai mengalami
pendarahan. Munculnya sepeda motor Jepang yang lebih kecil mulai menggerogoti penjualan merek. Untuk mengatasi pesaingnya
itu, Harley memperkenalkan sepeda motor yang lebih kecil. Sayangnya, mereka
dianggap pelanggan setia Harley memiliki kualitas yang buruk, dan penjualan
terus menurun.
Akibatnya, Harley menghadapi kerugian finansial yang besar.
Bahkan sempat diramal bakal menemui kematian (Hoovers, 2007) . Namun, Harley
memutuskan untuk membuat investasi yang signifikan dalam kualitas dan gaya yang
khas. Sekarang - sekali lagi - merek Amerika yang terkenal dan dihormati.
Dua puluh tahun lalu, Samsung dikenal sebagai perusahaan
yang mengkhususkan diri dalam semikonduktor, terutama chip memori. Namun, dalam
beberapa tahun terakhir, Samsung dengan
penuh semangat memperluas bisnis elektronik konsumen untuk memasukkan
produk-produk seperti peralatan hiburan rumah, ponsel dan perangkat otomatisasi
kantor.
Samsung telah membangun citra baru berdasarkan investasi
yang luas dalam iklan dan sponsorship acara seperti Olimpiade. Lebih penting
lagi, Samsung telah mendukung strategi merek yang sukses dengan jangkauan yang
luas dan berkembang. Kualitas produknya telah memenuhi kebutuhan pelanggan.
Dalam prosesnya, Samsung berhasil menghapus citranya sebagai produsen merek
low-end dan produsen semikonduktor.
Samsung bisa jadi salah satu contoh terbaik dari
revitalisasi perusahaan yang sukses. Pada pertengahan 1990-an, Chairman Samsung
Electronics dan manajemen senior membuat keputusan penting. Mereka memutuskan
bahwa Samsung tidak akan lagi menyediakan komoditas produk elektronik ke
pengecer, termasuk WalMart, tapi akan
lebih fokus pada pengembangan desain produk yang inovatif dan menjadi merek
global. Perusahaan ini berfokus pada inovasi produk dan strategi desain merek, penjualan
dan nilai mereknya meroket dalam beberapa tahun saja.
Merivitalisasi merek tidak hanya layak, tapi juga merupakan
strategi yang lebih menarik daripada meluncurkan merek baru. Seperti yang
dikatakan Aaker (1991), revitalisasi merek biasanya lebih murah dan berisiko lebih
kecil daripada memperkenalkan merek baru, yang dapat menelan biaya puluhan juta
dan kemungkinan gagal lebih besar daripada berhasil (hal. 242). Kadang-kadang merek
yang sekarat atau merek mati mungkin masih memiliki ekuitas merek yang
signifikan. Merek yang sekarat atau mati bisa jadi masih memiliki brand
awareness yang tinggi dan brand image yang kuat.
Itulah yang memotivasi manajemen Ford untuk menghidupkan
kembali merek Taurus. Dalam kaitan ini, ekuitas merek adalah kekuatan pendorong dalam
keputusan ini. Ford menyadari bahwa alih-alih mencoba untuk menggunakan nama
merek lain yang berarti bagi pasar, akan lebih baik menggunakan nama merek
Taurus yang memiliki pengakuan nama 90% dan citra positif (Kiley, 2007). Dengan
demikian, tak lama setelah kematiannya, Taurus terlahir kembali.
Salah satu tantangan dalam mengelola merek adalah adaptasi
merek terhadap perubahan yang terjadi dalam lingkungan pemasaran. Apalagi dalam
situasi seperti sekarang dimana perubahan dan perkembangan lingkungan pemasaran
sering kali dalam cara yang sangat signifikan.
Pergeseran perilaku konsumen, strategi kompetitif, peraturan
pemerintah, dan aspek lain dari lingkungan pemasaran dapat mempengaruhi nasib
merek. Selain kekuatan-kekuatan eksternal, perusahaan itu sendiri mungkin
terlibat dalam berbagai kegiatan dan perubahan dalam fokus strategis atau arah
yang mungkin memerlukan penyesuaian dalam cara yang merek sedang dipasarkan.
Kerangka ekuitas merek berbasis pelanggan, yang dikembangkan
Kevin Lane Keller, mendefinisikan ekuitas merek berbasis pelanggan sebagai efek
diferensial pengetahuan konsumen tentang merek sebagai respon atas kegiatan
pemasaran. Ekuitas merek berbasis pelanggan yang positif berhasil bila konsumen
merespon terhadap produk, harga, atau komunikasi. Menurut kerangka ini,
pengetahuan merek konsumen dapat dicirikan dalam hal dimensi brand awareness
dan brand image. Sumber ekuitas merek sendiri terjadi ketika konsumen menyadari
bahwa merek memiliki asosiasi merek yang kuat, menguntungkan, dan unik. Ada
sejumlah cara untuk menciptakan struktur-struktur pengetahuan dalam benak
konsumen. Secara umum, mereka melibatkan memilih elemen merek, pengembangan
yang mendukung program pemasaran, dan menciptakan asosiasi sekunder.
Konsepsi ini mengimplikasikan bahwa manajemen merek yang
efektif memerlukan strategi proaktif yang dirancang untuk setidaknya
mempertahankan - jika tidak benar-benar meningkatkan -- ekuitas merek dalam
menghadapi kekuatan-kekuatan yang berbeda.
Dalam konteks revitalisasi, pemasaran konvensional tidak
akan membawa suatu keberhasilan. Gagasan dan tindakan ini membutuhkan dukungan
dari semua tingkatan di perusahaan. Intinya, peremajaan merek harus diterima di
semua tingkat dan departemen, mulai dari bagian atau departemen pemasaran,
keuangan, sumber daya manusia hingga operasional.
Disnilah pentingnya internal branding. Dalam konteks
perusahaan, internal branding didefinisikan sebagai penyelarasan sikap yang
berbeda dan keyakinan karyawan terhadap nilai merek untuk mendapatkan komitmen
karyawan terhadap organisasi. Tujuan utama dari internal branding adalah untuk
memastikan bahwa semua karyawan dalam sebuah perusahaan memiliki sikap yang
kongruen terhadap nilai-nilai merek dan berkomitmen untuk memberikan
nilai-nilai tersebut kepada pelanggan.
Dalam konteks merek, komitmen tersebut berada pada level
lebih kecil dan bertujuan membangun komitmen karyawan terhadap merek yang direvitalisasi.
Beberapa penelitian menunjukkan bahwa ketika karyawan memiliki sikap positif
terhadap merek, baik karyawan maupun kinerja merek tersebut ikut meningkat.
Yani dan Farkas (2005) menegaskan bahwa ketika karyawan
merasa nilai-nilai merek cocok dengan nilai-nilai mereka, mereka memiliki
tingkatan kepuasan kerja yang lebih tinggi dan keterikatan pada organisasi.
Oleh karena itu, internal branding memotivasi karyawan untuk mengidentifikasi,
loyal (Papasolomou dan Vrontis, 2006), bergairah (Alcorn et al ., 2008), dan
merasa bangga terhadap merek dan organisasi mereka (Gray , 2007). Dampak
positifnya pada karyawan, internal branding membuat merek yang direvitalisasi
menjadi kuat (Punjaisri dan Wilson , 2007) dan memaksimalkan kinerja merek (Alcorn
et al , 2008; Thomson et al, 1999).
Tidak ada komentar:
Posting Komentar