Setiap organisasi selalu menghadapi tantangan besar untuk
bisa mengelola perubahan internal dan eksternal secara efektif. Lima tahun lalu
teknologi media social belum berasa apa-apa bagi perusahaan. Sekarang,
pengaruhnya luar biasa terhadap pola kerja, bahkan model bisnis. Tiga tahun
lalu, public masih belum mengenal jejaring transportasi model GoJek, UberTaxi
dan sebagainya, kini mereka menjadi andalan transportasi warga perkotaan,
bahkan membuat terperangah para pelaku bisnis transportasi konvensional.
Agar bisa bertahan di tengah arus perubahan lingkungan yang
semakin dinamis tersebut, perusahaan harus terus-menerus melakukan perubahan
strategi, termasuk perubahan struktur organisasi, proses, dan budaya organisasi
dan melakukan adaptasi secara cepat.
Dalam kaitannya dengan perubahan tersebut, pengelola
organisasi saat ini harus siap menghadapi tiga tantangan (Nilakant dan
Ramnaryan, 2006). Tantangan pertama adalah persaingan yang semakin meningkat
dalam memperebutkan sumber daya organisasi.
Tantangan kedua, persaingan tersebut terjadi ditengah-tengah
perubahan dunia. Globalisasi, perubahan
teknologi dan peristiwa tak terduga telah memberikan pertanda kepada dunia,
bahwa perubahan berlangsung secara tidak terduga. Ketiga, perubahan lingkungan
organisasi tidak dapat diprediksi. Perubahan tersebut bisa antara lain dalam
hal persaingan, preferensi pelanggan dan standar masyarakat, serta
diperkenalkannya secara tiba-tiba peraturan baru yang berdampak pada
organisasi. Intinya, satu-satunya kepastian dalam dunia yang berubah adalah
bahwa perusahaan tidak bisa melepaskan diri dari perubahan.
Setiap inisiatif perubahan menghasilkan sikap dukungan atau
menolak terhadap rencana tersebut. Dukungan ditunjukkan dengan adanya kesiapan orang-orang
dalam suatu organisasi untuk berubah. Karena itu, langkah pertama dalam proses perubahan
adalah menciptakan kesiapan untuk perubahan (Self dan Schraeder, 2008).
Lalu dimana peran public relations? Seperti yang dikemukakan
Cutlip. Center, dan Broom (2000), public relations merupakan fungsi manajemen
yang membentuk dan memelihara hubungan saling menguntungkan antara organisasi
dan masyarakat. Kekuatan hubungan tersebut sangat menetukan keberhasilan atau
kegagalam organisasi dalam mencapai tujuannya. Dalam konteks perubahan, public
relations bisa berpern dalam membangun kesiapan organisasi untuk melakukan
perubahan melalui komunikasi persuatif yang merupakan andalan utama public
relations dalam mencapai tujuan organisasi.
Penelitian yang dilakukan Holtzhausen (2001) dan Stroh (2007)
menunjukkan bahwa hubungan positif antara organisasi dan kelompok pemangku
kepentingan dapat menimbulkan efek komunikasi yang lebih besar dan kemauan yang
lebih besar untuk berubah. Ketika para anggota stakeholder dalam organisasi
tersebut mengakui adanya suatu masalah (misalnya isu-isu seperti undang-undang tentang
ketenagakerjaan baru), dan hambatan dalam berkomunikasi rendah, anggota stakeholder
tersebut merasa terhubung dengan situasi yang dihadapi organisasi dan merasa
bahwa untuk mengatasi masalah tersebut harus diambil tindakan. Salah satunya
adalah dengan adanya partisipasi anggota stakeholder dalam proses pencarian dan
pengolahan isu-isu terkait dengan perubahan tersebut (Grunig & Repper,
1992).
Kesiapan untuk perubahan didefinisikan sebagai
"prekursor kognitif terhadap perilaku baik ketahanan terhadap, atau
dukungan, upaya perubahan" (Armenakis et al, 1993: 681-682). Ini adalah
proses dimana keyakinan dan sikap karyawan terhadap perubahan organisasi diubah
agar memahami perubahan yang diperlukan dan berhasil (Armenakis et al, 1993).
Kesiapan individu untuk berubah diartikan sebagai kesediaan
individu untuk berpartisispasi dalam kegiatan yang dilaksanakan organisasi
setelah perubahan berlangsung (Huy, 1999). Membangun kesiapan sekaligus
bertujuan mengurangi penolakan (resistensi) terhadap perubahan (Armenakis et
al, 1993). Untuk mencegah atau mengurangi resistensi tersebut dibangunlah
komunikasi (Kotter dan Schlesinger, 1979).
Sebagaimana ditunjukkan oleh hasil percobaan yang dilakukan Coch
dan Perancis (1948), untuk menciptakan kesiapan perubahan diperlukan upaya
proaktif oleh agen perubahan agar bisa mempengaruhi keyakinan, sikap, niat, dan
perilaku target perubahan. Pada intinya, penciptaan kesiapan untuk perubahan
melibatkan perubahan kognisi individu dari pihak-pihak yang diharapkan berubah.
Untuk tujuan tersebut, Bandura (1977) dan Fishbein dan Azjen
(1975) menawarkan strategi, yakni komunikasi persuasif (baik lisan maupun tertulis),
partisipasi aktif, dan pengelolaan sumber-sumber informasi eksternal. Komunikasi
persuasif merupakan proses penyampaian pesan yang secara eksplisit menekankan kesenjangan
sehingga diperlukan adanya perubahan.
Dalam kaitannya dengan isi pesan, Armenakis et at. (1999)
mengajukan lima domain pesan penting dalam komunikasi perubahan. Kelimanya
adalah discrepancy (kesenjangan), efficacy (kemanjuran), approriatteness
(ketepatan), principal support (dukungan) dan valensi pribadi. Sentimen yang
dihasilkan dari kelima isi pesan tersebut adalah membentuk motivasi individu,
sikap positif (kesiapan dan dukungan) atau negatif (resistance) terhadap
perubahan.
Kesenjangan yang dimaksud adalah perbandingan antara situasi
sekarang dan yang diinginkan (discrepancy). Pesan kedua adalah tentang efficacy
atau kemampuan yang dirasakan untuk
berubah. Tujuan dari penyampaian informasi tersebut adalah untuk membangun
komitmen, prioritas dan urgensi perubahan. Peneliti lain menekankan pentingnya
membangun keyakinan seorang karyawan terhadap manfaat dari perubahan bagi
organisasi dan proses kerja (Jones, Jimmieson, & Griffiths, 2005), dan
keyakinan individu bahwa perubahan adalah "penting dan bisa berhasil"
(Eby, Adams, Russell, & Gaby, 2000: 422).
Komunikasi persuasif lisan dilakukan dengan cara pidato,
baik berbicara langsung, melalui teknologi telekonferensi, atau direkam
(misalnya, audio / video). Komunikasi persuasif tertulis terdiri dari dokumen
yang disiapkan oleh organisasi seperti buletin, laporan tahunan, dan memo.
Selain itu, sumber dari luar organisasi dapat digunakan untuk meningkatkan
kepercayaan dan mengkonfirmasi pesan-pesan yang disampaikan oleh agen perubahan
(Gist, 1987) karena dipandang lebih objektitf oleh target perubahan.
Informasi tersebut misalnya berupa analisis diagnostik yang disiapkan
oleh konsultan perusahaan konsultan misalnya, dapat digunakan untuk meningkatkan
kredibilitas pesan yang disampaikan oleh agen perubahan. Media berita juga merupakan
salah satu bentuk sumber eksternal yang dapat memainkan peran penting dalam
menciptakan kesiapan untuk perubahan. Pengetahuan target perubahan tentang
isu-isu yang mempengaruhi kesiapan mereka dapat dipengaruhi melalui saluran
media massa seperti siaran radio dan televisi, majalah, dan surat kabar.
Dalam kaitannya dengan informasi dari luar organisasi
tersebut, ada dua cara penyebaran yang dilakukan oleh agen perubahan. Pertama, informasi
diberikan kepada pers eksternal dengan harapan target perubahan mengetahui
informasi tersebut. Kedua, agen perubahan mengolah informasi dari luar hal-hal
yang berkaitan atau yang bisa mempengaruhi pentingnya perubahan dengan dengan
menyebarluaskan salinan artikel, buku, atau klip film yang dipilih kepada anggota
organisasi. Sebagai contoh, banyak organisasi mendistribusikan salinan dari
buku-buku bisnis yang menyoroti pesan tertentu yang diinginkan.
Perubahan organisasi meningkatkan rasa ketidakpastian anggota
organisasi yang pada gilirannya meningkatkan tekanan pada aspek-aspek praktis
dari perubahan organisasi sendiri (Schweiger dan Denisi, 1991) antara lain
penolakan atau resistensi. Dengan demikian, menyediakan informasi tentang
perubahan dapat membantu mengurangi kecemasan dan ketidakpastian tentang hasil
yang diharapkan (Miller dan Monge, 1985). Peran media dalam pengurangan
ketidakpastian adalah dalam hal kemampuannya mengirimkan informasi yang benar
dalam jumlah yang cukup.
Baik komunikasi persuasif maupun pengelolaan informasi
eksternal menekankan pentingnya pesan-pesan yang bisa membangun kesiapan. Dalam
kaitan tersebut, agen perubahan juga dapat mengelola peluang bagi anggota
organisasi untuk belajar melalui kegiatan mereka sendiri. Dengan demikian,
anggota organisasi yang menjadi target perubahan mendapatkan informasi langsung
dari sumber informasi eksternal. Dalam kaitan ini, pengelola atau agen
perubahan menyediakan akses bagi anggota organisasi untuk mendapatkan
informasi.
Pesan perubahan juga dapat diperoleh melalui partisipasi
aktif (Fishbein & Azjen, 1975) dengan cara melibatkan individu-individu
dalam kegiatan yang kaya informasi yang berkaitan dengan discrepancy dan
efficacy. Misalnya, dengan berpartisipasi dalam kegiatan formal perencanaan
strategis sehingga anggota organisasi menemukan sendiri discrepancy yang
dihadapi organisasi. Menjawab keluhan anggota organisasi juga dapat menyebabkan
penemuan diri yang sama. Selanjutnya, pelatihan-pelatihan juga secara efektif
dapat memberikan wawasan perubahan sehingga anggota dapat menyesuaikan dirinya
dalam lingkungan yang berubah (Kirton, 1980).
Bentuk lain dari partisipasi aktif adalah belajar dari
pengalaman orang lain. Gist, Schwoerre, dan Rosen (1989) berhasil menerapkan pembelajaran
dari pengalaman orang lain dengan cara meminta target perubahan untuk mengamati
orang lain yang telah menerapkan teknik produktif baru. Hasilnya, rasa percaya
diri dalam mengadopsi inovasi pada orang-orang yang menjadi target perubahan
meningkat.
Hal lain yang mempengaruhi efektivitas strategi dalam
membangun kesiapan perubahan adalah agen perubahan itu sendiri. Atribut seperti
kredibilitas, kepercayaan, ketulusan, dan keahlian dari agen perubahan yang dapat
mempengaruhi penerimaan dan pemahaman pesan-pesan oleh target perubahan atau
anggota oragnisasi (Gist, 1987). Bila atribut ini tidak menguntungkan,
kemampuan agen perubahan untuk menciptakan kesiapan untuk perubahan terhambat.
Karena upaya kesiapan melibatkan upaya meyakinkan kumpulan
individu yang berinteraksi untuk mengubah keyakinan, sikap, dan niat mereka sesuai
dengan aspek pesan discrepancy dan efficacy, agen perubahan harus memahami
perbedaan kesiapan di antara individu maupun kolektif, serta hal-hal yang bisa
mempengaruhi interpretasi kolektif pesan kesiapan. Perbedaan itu meliputi perbedaan
individu, diferensiasi sosial, dan teori hubungan sosial (DeFleur &
Ball-Rokeach, 1989).
Teori perbedaan individu berpendapat bahwa respon dari satu
individu mungkin berbeda dari yang lain karena perbedaan struktur kognitif.
Salah satu contoh dari ini dapat ditemukan dalam penelitian oleh Kirton (1980)
pada reaksi yang berbeda dari individu yang dicirikan sebagai inovator atau
adaptor. Temuan Kirton ini menunjukkan bahwa inovator cenderung merespon
positif program kesiapan dirancang untuk mempersiapkan target melakukan perubahan
mendasar. Perubahan mendasar yang dimaksud adalah perubahan yang memerlukan kemapanan pekerjaan
dengan menggunakan proses mental yang berbeda dan mengembangkan keterampilan
baru.
Sedangkan adaptor lebih mungkin untuk merespon positif untuk
kesiapan program yang dirancang untuk mempersiapkan
target melakukan perubahan tambahan, yaitu perubahan yang memerlukan sedikit perubahan dalam pola pikir dan untuk fine
tune keterampilan yang ada. Singkatnya, teori perbedaan individual berfungsi
sebagai pengingat bahwa individu tertentu mungkin bereaksi secara berbeda
terhadap pesan yang sama.
Teori diferensiasi sosial berpendapat bahwa respon terhadap
pesan perubahan dipengaruhi oleh budaya
atau subkultur target. Dalam hal ini budaya dapat mempolarisasi keyakinan,
sikap, dan niat dari anggota. Diferensiasi hirarkis seperti eksekutif, manajer,
supervisor, dan pekerja atau perbedaan lainnya semisal keanggota dalam serikat/non-serikat,
posisinya dalam struktur kemasyarakatan atau kelompok menghasilkan batas
psikologis yang dapat mempengaruhi kepercayaan, sikap, niat, dan perilaku
anggota (lih Van Maanen & Barley, 1985; Bushe, 1988).
Akhirnya, teori hubungan sosial menunjukkan bahwa tanggapan
terhadap upaya persuatif bergantung pada jaringan hubungan yang dimiliki individu.
Secara khusus, pengaruh pemimpin opini pada sentimen orang lain dapat
mempengaruhi kesiapan orang lain untuk perubahan. Karena itu mengidentifikasi
dan mengenali pengaruh pemimpin opini dalam organisasi memungkinkan agen
perubahan untuk secara lebih efektif merancang intervensi kesiapan perubahan.
Membangun kesiapan di kalangan pemimpin opini ini memungkinkan mereka untuk
memberikan isyarat sosial bagi orang lain dalam organisasi dan bertindak sebagai agen perubahan informal
dalam mensosialisasikan logika program kesiapan. Akibatnya, muncul efek bola
salju berbasis pengolahan informasi social.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar