Setelah pesan kopi, David duduk di meja sambil menunggu agar waktu tak sia-sia dia mengeluarkan smartphone-nya. Dia membuka Twitter, scan sebentar hingga akhirnya dia menemukan artikel menarik. Sebuah artikel di New Yorker. Dia klik di atasnya, dan mulai membaca. Begitu selesai membaca, sang barista memanggil namanya pertanda kopi siap.
Ilustrasi itu disampaikan Clayton M. Christensen, professor Harvard Business School, yang memperkenalkan Teori Disruptive Innovation. Dia mengatakan itu terkait dengan disruptive yang melanda media massa sekarang ini. Menurut dia, fenomena David menggambarkan suatu pekerjaan besar yang harus dilakukan oleh pengelola media. Itu yang dia sebut sebagai acuan tentang bagaimana media dan tentunya praktisi public relations berkooptasi dengan disruptive.
Langkah pertama yang harus dilakukan adalah mengenali dan selalu mempertimbangkan pembacanya. "Saya memiliki waktu cuma 10 menit. Bantu isi saya dengan sesuatu yang menarik atau menghibur. " David memilih menggunakan Twitter, padahal di sebelahnya tergeletak sebuah surat kabar. Dia sebenarnya juga bis amembunuh waktu menunggunya dengan permainan dari App Store. Atau mungkin dia bisa mulai membalas e-mail-nya. Tapi dia memilih membaca berita.
Kenapa? Karena dia butuh informasi untuk memperkaya presentasinya. Jadi bagaimana PR bekerja dala situasi seperti ini? Dalam era media baru, ada keyakinan yang muncul bahwa untuk menonjol Anda harus juga “mengganggu”. Tetapi, Anda seharusnya tidak mengganggu demi gangguan ini. Pastikan Anda tetap otentik, asli dan Anda memiliki relevansi merek.
Perlu diingat bahwa apa yang mengganggu saat ini, besok menjadi biasa. Memilih media terkait dengan siapa yang diharapkan membaca atau terpapar informasi yang ingin disampaikan perusahaan kepada public. Dalam marketingada sejumlah kriteria misalnya, target haruslah kompatibel dengan tujuan dan citra organisasi. Target juga memberi peluang untuk dijangkau dengan kemampuan sumber daya yang ada.
Selain itu, target harus menawarkan potensi keuntungan yang menarik, seperti ukuran, pertumbuhan, profitabilitas, skala ekonomi dan risiko rendah. Memahami dunia melalui lensa dari jobs-to-be-done memberi kita wawasan yang luar biasa ke dalam perilaku orang. Praktisi public relations sudah mengetahui banyak hal tentang disruptive. Internet dan media sosial telah mengubah paradigm dan cara kerja profesi PR. Namun, bekerja di bidang PR hari ini sungguh menyenangkan tapi butuh penyegaran, menantang dan jauh lebih menarik karena perubahan lanskap media dan audiensnya.
Fenomena David juga bisa dijumpai di ruang tunggu dokter misalnya. Saat duduk di ruang tunggu, dalam pikiran sang pasien ada pesan, "Saya punya 10 menit untuk membunuh waktu tunggu saya. Bantu saya mengisi waktu kosong ini.” Secara tradisional, manajaemen klinik membantu pasien dengan menyediakan majalah di ruang tunggu. Namun, saat ini, banyak pasien mencari kesibukan dengan menggunakan smartphone atau iPad yang memungkinkan mereka untuk menangani email dan membaca artikel dari website yang menurut mereka menarik.
Sebelum smartphone, majalah pilihan populer karena bis amembunuh kejenuhan. Jika pasien tidak membaca atau kebagian majalah yang tersedia terbatas, mereka duduk bengong karena tidak bisa melakukan apa-apa. Sekarang, dengan smartphone, mereka bisa chattingan. Namun itu hanya terjadi pada sebagian orang. Sebagian lainnya ingin tetap update informasi.
"Saya memiliki 10 menit untuk cadangan. Bantu saya isi dengan sesuatu yang menarik atau menghibur" itu pikiran yang muncul pada David saat keluar rumah dalam perjalanan menuju stasiun kereta. Dia selesai membaca artikel New Yorker, sayangnya Twitter bukanlah pilihan utama karena ada daerah-daerah tertentu yang tidak memiliki sinyal, termasuk di bawah tanah.
Tahun 1980an, IBM menjadi korban gerilya dari perusahaan-perusahaan yang menerapkan strategi disruptive innovation (inovasi yang mengganggu). Sebagai pemain dominan di komputer mainframe, pasar produk IBM digerogoti ketika terjadi revolusi komputer pribadi (mini). Banyak perkantoran dan industry yang berali dari computer mainframe ke computer pribadi (PC).
Bagaimana IBM bisa melakukan itu? Bukankah dalam binsi PC, IBM bukan pemain pertama? Di pasar juga sudah beredar banyak merek PC. Dalam era makin gencarnya gerakan disruptive innovation, pemain lama bisa saja mempertahankan keunggulan sambil terus meningkatkan kinerjanya. Dalam kasus IBM tadi, yang membuat PC sebagai inovasi yang mengganggu bukan hanya ukuran dan harganya sehingga disebut komputer mini low-end.
Namun tu menunjukkan perubahan radikal dalam perusahaan yang selama itu fokus ke mainframe menjadi produsen komputer mini sambil tetap mempertahankan computer besarnya. Perubahan ini sekaligus mengubah model bisnis misalnya dari semula membidik pelanggan perusahaan kini bergeser ke pasar retail atau perorangan. Hal ini membutuhkan kerja tambahan yang luar biasa.
Selain itu, IBM berhasil membangun keunggulan bersaing dari perubahan biaya yang secara radikal dicapainya karena mereka pada dasarnya merakit kembali mesin mereka dengan tetap menggunakan komponen standar. Sebagai pembuat komponen yang harganya terus-menerus meningkat, keunggulan biaya yang dicapai IBM membuatnya berhasil mempertahankan (atau meningkatkan) keuntungan mereka, bahkan saat mereka meningkatkan kekuatan, kapasitas, dan utilitas mesin, keuntungan mereka juga semakin bertambah.
Disinilah keunggulan IBM diatas pemain lainnya. Pilihan dan sumber daya yang dimiliki IBM tidak dimiliki oleh produsen computer mini lainnya. Pilihan strategis dengan mengupayakan peningkatan keunggulan IBM yang berfokus pada desain yang lebih efektif dari sistem kustom mahal yang menyelamatkan IBM. Selama hampir sepuluh tahun, IBM tanpa henti memfokuskan upayanya pada peningkatan laba per saham dan meningkatkan harga sahamnya, dengan cara apapun yang diperlukan.
Bisa dibayangkan dampaknya bila IBM melakukan pemotongan biaya, merumahkan staf mereka yang berpengalaman dan mempekerjakan pekerja dengan keahlian yang lebih murah, bisa berakibat pada penurunan kompetensi teknis mereka, mencekik birokrasi dan meningkatan kekakuan yang disebabkan oleh upaya hanya untuk membuat target pendapatan tetap. Bila itu yang terjadi, ketidakmampuan untuk berinovasi dan ketergantungan akibat pada akuisisi inovasi, bisa merusak model bisnis dan strategi masa depan mereka. Melalui keunggulan biaya yang mereka miliki, begitu pendapatan jatuh, IBM bisa menyelamatkan labanya melalui pemotongan biaya yang dilakukan tanpa henti.
Perusahaan lain yang selamat dari gempuran disruptive innovation adalah Fujifilm. Perusahaan ini selamat bukan karena mengembangkan lini baru dari kamera digital, namun karena mereka bisa menggunakan kemampuan dan kompetensinya dalam bahan kimia dan teknologi informasi untuk mengembangkan produk dan layanan yang sukses di bisnis pelapisan, kosmetik, dan pengolahan dokumen. Fujifilm terus membuat beberapa kamera, tetapi hampir tidak merecoups biaya operasional. Keberhasilan Fujifilm bukan hanya karena pola pikir manajemen yang berbeda. Fujifilm juga berkomitmen untuk berinovasi sebagai cara untuk mempertahankan hidup, dengan cara terus meningkatkan keterampilan, desain, dan fasilitas yang ada pada mereka.
Hari-hari ini, setiap bisnis harus berinovasi. Bisnis tak lagi bisa mengandalkan keunggulan lama dan dengan pongahnya menjalankan bisnisnya dengan model lama atau sama dengan cara lama. Data menunjukkan bahwa saat ini lebih dari 87% dari perusahaan yang ada di daftar Fortune 500 pada tahun 1955, kini sudah tidak ada lagi.
Perusahaan saat ini tidak dapat berdiri diam. Mereka harus mengejar dan berusaha menemukan strategi inovasi. Beberapa perusahaan berinvestasi dalam R & D, yang lain menggunakan teknologi canggih untuk meningkatkan produk yang ada, dan yang lainnya menciptakan kemitraan inovasi untuk bersama-sama memecahkan masalah sulit yang mereka hadapi.
Namun, jika perusahaan hanya mengandalkan upaya tersebut, sejatinya masih rentan dari rongrongan inovasi yang mengganggu. Perusahaan masih ditantang menemukan dan melakukan perubahan dalam model bisnis. Ini karena perubahan yang mengganggu mengancam setiap organisasi, industri, dan aspek masyarakat lainnya. Diakui atau tidak, perubahan yang mengganggu bekerja dua arah.
Efek negatifnya bisa dirasakan hanya oleh penerima, tetapi juga produsen. Ambil contoh Airbnb. Layanan online ini membantu orang mengubah rumah mereka menjadi hotel. Mereka tidak hanya mendapatkan keuntungan finansial dari orang-orang yang telah menyewa rumah mereka. Sementara penyewanya mendapatkan pengalaman yang baik. Meskipun demikian, ada juga efek negatifnya, misalnya beberapa penyewa yang notabenenya adalah penghuni jangka pendek membuat tetangga mereka marah karena pesta-pesta yang mereka adakan.
Fakta lainnya, perusahaan membuat marah sebagian warga kota karena pemilik dan penghuninya sama-sama tidak membayar pajak. Dalam buku Combatting Disruptive Change, penulis buku ini mencoba membawa pembaca mengkaji secara kritis ide-ide utama yang berkaitan dengan disruptive change dan startups. Secara sistematis buku ini memaparkan tantangan dan kebutuhan yang harus dipenuhi perusahaan untuk menghadapi perubahan berat atau yang membuat sebuah startup sukses.
Penulis buku ini, Ian Mitroff menguraikan tentang tindakan awal yang perlu dilakukan perusahaan untuk melindungi dirinya dari serbuan pengganggu agar mereka bisa bertahan. Mengutip kasus seperti Facebook, Uber, dan Airbnb, penulis buku ini menganalisis agen pengganggu di industri yang sedang berkembang. Karena itu, buku ini bermanfaat bagi mahasiswa, akademisi, dan pengusaha yang ingin mengembangkan produk atau jasa baru.
Tesis yang diajukan penulis buku ini untuk memerangi perubahan yang mengganggu dibangun atas dua premis dasar. Pertama, meskipun banyak inovasi evolusioner, dalam hal ini mereka hanya memperbaiki ide-ide yang ada, namun inovasi tersebut sangat dirasakan sebagai sesuatu yang radikal. Ambil contoh Airbnb dan Uber, perubahan yang mereka lakukan seakan radikal karena yang mereka lakukan adalah mengubah model bisnis standar sehungga perubahannya benar-benar dirasakan.
Premis kedua, bila dicermati secara mendalam, banyak tantangan bisnis mendasar dasar yang tidak benar-benar dijawab oleh pengganggu secara komprehensif dan sistematis, meski harus diakui bahwa mereka berhasil menemukan dan menggeksploitasi nilai jual utama mereka. Di sisi lain, perusahaan yang diganggu meresponnya hanya dengan perubahan gaya lama. Misalnya, ketika banyak orang mulai menyukai belanja online karena lebih cepat, murah, nyaman tidak ribet, kapanpun bisa, Dollar General, jaringan store berkantor pusat di Goodlettsville, Tennessee, hanya memperkenalkan konsep kecil-toko, yang disebut DGX, di Nashville, Tennessee.
Menghadapi perubahan yang mengganggu Mitroff menyarankan agar pengelola bisnis berpikir seperti seorang manajer krisis. Mitroff menunjukkan langkah-langkah yang perlu dilakukan untuk dapat mengantisipasi dan merencanakan untuk jangkauan luas dan jenis krisis sekarang bisa menyerang setiap organisasi semua organisasi. Disini langkah yang dilakukan Amazon dengan mempekenalkan Amazon Go, perlu dicermati. Desember lalu, Amazon mengumumkan peluncuran konsep ritel baru, Amazon Go.
Sementara yang mungkin selintas tampak sebagai toko fisik, Amazon menemukan cara yang benar-benar bisa mengubah cara toko fisik beroperasi – yaitu tanpa checkout sehingga pembelanja tidak lagi perlu menunggu dalam antrean. Belanja bebas checkout memungkinkan pembelanja hanya tinggal mengambil dari rak toko, melihat dan membeli atau tidak membelinya (mengembalikan ke rak) dan dengan teknologi sensor secara otomatis mendeteksi ketika produk diambil dari atau kembali ke rak dan melacak mereka ke dalam keranjang virtual.
Setelah selesai belanja, pembelanja bisa langsung meninggalkan toko. Tak lama setelah itu, Amazon mengirimkan tagihan yang dapat didebet dari akun pembelanja di Amazon dan pembelanja menerima bukti tagihan dan pembayaran. Argos, elektronik dan peralatan rumah tangga berbasis U.K. pengecer, menawarkan pengiriman pada hari yang sama untuk produk yang dibeli secara online dan di dalam toko. Waktu pengiriman mereka cuma 60 menit. Intinya, untuk mempertahankan pelanggan dan bertahan hidup, toko fisik harus menemukan cara merangkul keinginan baru konsumen yang kini semakin mementingkan kenyamanan dan harga yang lebih murah. Mereka harus menemukan kembali proposisi nilai mereka dan memberikan alasan baru kepada pembeli untuk berbelanja secara pribadi.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar