Burberry adalah contoh
fantastis tentang bagaimana sebuah merek dapat mengubah citranya dengan
beberapa trik pemasaran sederhana. Beberapa dekade yang lalu, reputasi Burberry
terpuruk karena sering diidentikkan dengan geng. Dalam waktu dua tahun,
Burberry berhasil mengubah citra itu.
Bila Anda bertanya apa itu merek, maka jawaban saya, merek adalah citra atau persepsi. Citra adalah hasil dari pengkomunikasian identitas. Identitas bisa berwujud produk, kemasan, nama, logo, harga, dan sebagainya, termasuk perilaku orang-orang atau benda yang ditempeli dengan identitas tersebut.
Tahun 2001, direktur kreatif baru Burberry, Christopher Bailey, mengambil alih dan mulai memperkenalkan produk-produk baru seperti pakaian renang dan mantel yang tidak terafiliasi dengan citra merek sebelumnya. Dukungan selebriti dari Emma Watson dan Kate Moss membantu memperkuat citra baru Burberry, dan sekarang perusahaan ini adalah merek mewah utama, disebut-sebut sebagai simbol kelas tinggi dan kekayaan.
Di bawah dua bos wanita Amerika yang kharismatik - Rose
Marie Bravo dan penggantinya, Angela Ahrendts – mengubah jas hujan tentara yang
terkesan kuno menjadi label mode tinggi yang diakui dunia internasional. Kesan chav yang melekat pada Burberry sebelumnya
dan tidak menguntungkan diubah menjadi merek trendi yang menguntungkan.
Sebelum tahun 1997, citra Burberry melekat dengan desain
untuk militer dan warga Inggris konservatif setengah baya (Burberry, 2015). Pada
jamannya, tentara dicitrakan positif karena pada saat itu, sebagian besar orang atau tentara yang
pergi berperang adalah para elit. Elit dimaknai sebagai 'mewah' atau prestisius. Ini berarti pelanggan atau penggunanya adalah orang-orang ingin diidentikkan
dengan citra patriotik yang melekat pada
Burberry (Tynan, 2011).
Dalam perjalanannya, citra yang identik dengan tentara ini menjadi kurang menguntungkan
karena kemudian identitas yang ada pada Burberry kemudian digunakan oleh
orang-orang seperti hooligan. Citra merek mewah yang telah dicapai Burberry
selama bertahun-tahun menghilang dengan cepat karena logo Burberry menjadi
simbol bagi budaya chav baru.
Chavs sangat populer karena mengenakan banyak item Burberry,
desain atribut yang mereka kenakan sekaligus menjadi cara untuk
mengidentifikasi mereka. Tanda merah, unta, dan hitam yang menjadi ikon merek
itu menjadi terlalu populer dengan hooligan sepak bola. Di Inggris, kata “chav” identik dengan kata penghinaan
yang berarti "orang muda kelas bawah yang menampilkan perilaku kurang ajar
dan memakai pakaian dari desainer beneran atau tiruan.
Pada situasi itu, pengelola dihadapkan pada pilihan, apakah tetap berpegang pada pelanggan inti mereka
atau mengubah posisi perusahaan dalam upaya untuk memperluas target pasar
mereka. Pilihan menjadi lebih rumit karena Burberry telah menjadi merek warisan
(brand heritage).
Perusahaan memutuskan untuk memposisikan ulang perusahaan.
Itu sebabnya mengapa Rose Marie Bravo diangkat dan selama sepuluh tahun menghabiskan
waktunya di Burberry, dia berhasil melakukannya (Mills, 2001). Dia mengambil
pendekatan rebranding revolusioner dan membuat banyak perubahan yang bertujuan
untuk memposisikan kembali merek dari yang terutama berdiri untuk mantel
Gabardine, ke salah satu yang menarik bagi generasi muda.
Untuk memastikan bahwa Burberry dipersepsikan sebagai merek yang
trendi, dilakukan perluasan target pasar dengan masuk ke generasi muda melalui
pengenalan line produk baru baru dengan gaya dan harga menarik untuk pasar baru
mereka. Image perusahaan juga diubah dari yang hanya dikenal karena produksi pakaian ke yang lebih
terdiversifikasi karena mereka memproduksi payung, parfum, dan sebagainya.
Mereka juga melisensikan merek untuk produk whiskey (Moore & Birtwistle,
2004).
Strategi rebranding yang berpegang pada tiga prinsip utama,
yaitu manajemen merek, desain produk dan sourcing dan distribusi merek
diimplementasikan pada tahun 2000. Pada tahun ketiga setelah rebranding
berhasil. Ini ditunjukkan dengan adanya kenaikan keuntungan sebesar 630 persen,
dari £ 18.5m di tahun 2000 ke £ 116.7m pada tahun 2003 (Moore & Birtwistle,
2004).
Namun, perjanjian lisensi dan makin banyaknya produk memunculkan
masalah baru. Merek Burberry seakan menjadi merek yang lelah dan sekarat di
mata konsumen Inggris karena ketidakmauan mereka untuk memperluas lini produk
mereka dan mengakomodasi perubahan kebutuhan pelanggan mereka. Mereka menambah
lini produknya, namun gagal dalam mempertahankan identitas awal Burberry.
Makin banyak lisensi yang diberikan membuat perusahaan kehilangan
kendali atas kualitas produk yang ditawarkan. Akibatnya, ada pergeseran
perspektif pelanggan dari citra merek perusahaan Inggris yang dikenal untuk
produk kualitas terbaiknya, ke citra merek Asia yang kualitas dan harganya
tidak dapat diandalkan (Tokatli, 2012). Di kawasan ini juga beredar
produk-produk Burberry palsu.
Dalam tulisannya di Harbard Business Review, CEO Burberry Angela
Ahrendts menceritakan bahwa Burberry memiliki 23 pemegang lisensi di seluruh
dunia, masing-masing melakukan sesuatu yang berbeda. Burberry menjual
produk-produk seperti jas dan kalung anjing. Salah satu toko top Burberry di
Bond Street di London menjual kilt (rok pendek khas orang Scot). Secara individu,
tidak ada yang salah dengan produk tersebut. Tetapi secara kolektif, mereka
menambahkan banyak hal — sesuatu untuk semua orang, tetapi itu membuat tidak
sangat eksklusif.
Burberry seakan tidak memiliki banyak hal. Burberry telah menjadi
ada di mana-mana. Dalam konteks kemewahan, ubiquity akan membunuh Anda — itu
berarti Anda menjadi tidak benar-benar mewah lagi. Ketidakkonsistenan dalam
pelayanan di gerai yang dimilikinya, membuat pengalaman pelanggan yang
diberikan di setiap toko Burberry di seluruh dunia menjadi sangat beragam dan berbeda
dari sebelumnya. Di Hong Kong, Angela diperkenalkan dengan seorang direktur
desain dan timnya, yang dengan bangga menunjukkan kepadanya produk yang mereka
ciptakan untuk pasar Hongkong : kemeja polo dan kemeja tenunan dan segala
sesuatu dengan merek Burberry yang terkenal, tetapi tidak ada satu pun produk
mantel.
Di Amerika, dia juga diperkenalkan dengan direktur desain
dan tim desain lainnya. Tim ini menciptakan pakaian luar, tetapi harganya
setengah dari harga di Inggris. Mereka memproduksi mantel di New Jersey. Jadi mereka
membuat jas hujan Burberry klasik namun seakan bertuliskan "Buatan
AS." Juga ada lisensi pakaian luar
di Italia dan Jerman yang membuat mantel parit (tentara) yang bahkan lebih
murah daripada yang ada di Amerika Serikat.
Pada tahun 2006 di bawah kepemimpinan CEO baru, Angela
Ahrendts melakukan strategi rebranding revolusioner. Langkah pertama yang
dilakukan Angela adalah mereposisi Burberry dari 'merek chav', ke citra lama
merek mewahnya. Ini melibatkan evaluasi ulang target pasar mereka dan strategi
positioning yang paling cocok untuk pasar ini.
Ketika Angela Ahrendts menjadi CEO Burberry, pada Juli 2006,
kemewahan adalah salah satu pasar yang tumbuh paling cepat di dunia. Dengan
sejarahnya yang kaya, berpusat pada mantel “tentara” yang dikenal banyak orang
di seluruh dunia, merek Burberry seharusnya memiliki banyak keuntungan. Tetapi
ketika Angela melihat penampilan para manajer puncaknya yang hadir dalam suatu
pertemuan perencanaan strategis pertamanya, Angela terkejut.
Para ekskutif puncaknya itu terbang dari seluruh dunia ke
Inggris dengan busana klasik, abu-abu dan lembap, tetapi tidak satu pun dari
mereka yang berjumlah lebih dari 60 orang mengenakan jas hujan Burberry. Angela
ragu jangan-jangan banyak dari mereka bahkan tidak memilikinya. Jika
orang-orang top Burberry tidak membeli produk Burberry, meskipun diskon besar
yang mereka dapat, bagaimana Burberry dapat mengharapkan pelanggan membayar
harga penuh untuk mereka?
Burberry harus menjadi merek yang lebih dari sekadar
perusahaan Inggris tua yang dicintai. Karena itu, Burberry harus berkembang
menjadi merek mewah global yang besar bila ingin bersaing melawan pesaing yang
jauh lebih besar. Di antara pemain mewah, Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH)
memiliki hampir 12 kali — dan Pinault-Printemps-Redoute (PPR) lebih dari 16
kali — pendapatan Burberry. Burberry ingin menjadi bagian dari tempat
pendapatan dibelanjakan oleh pembeli paling elit di dunia. Untuk
mendapatkannya, Burberry harus berjuang di arena pasar konsumen yang paling
cepat berkembang di dunia. Dalam banyak hal, itu terasa seperti pertempuran
Daud dan Goliat.
Angela meninjau ulang semua perjanjian lisensi, membatasi
penggunaan logo merek pada produknya dan mengurangi jumlah lini dan produk yang
mereka tawarkan sebagai sarana untuk memastikan bahwa semua produk mereka
memenuhi kriteria barang mewah. Mereka juga mengubah strategi promosi mereka
dengan menempatkan iklan mereka di majalah yang tepat, menggunakan aktor dan
aktris terkenal dan juga kembali ke strategi harga premium mereka (O'Connell
& Distefano, 2011).
Burberry juga menjadi pengguna awal di dunia digital.
Burberry memanfaatkan gerakan digital dengan menggembleng interaksi pengguna
dan menonjolkan kepribadian eksklusif merek melalui komunikasi dua arah yang
dinamis lewat saluran media sosial. Mereka telah lama menjadi inovator dalam
ruang ini: Pada bulan September 2011, Burberry menggunakan Twitter dan
Instagram untuk memamerkan koleksi 2012 sebelum mereka menyiarkannya acara
langsung di YouTube. Baru September lalu, mereka menjadi merek mewah pertama
yang dijual melalui fungsi baru 'Buy Now' (Beli Sekarang)' Twitter. Hasilnya,
antara 2005 dan 2017, Burberry membukukan pertumbuhan pendapatan eksponensial
sebesar 286 persen, naik dari £ 716 juta menjadi £ 2766 juta.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar