Ketika konsultan pencarian eksekutif Susan Bishop membuka perusahaannya
sendiri di New York City, idenya tentang bagaimana agar berhasil sudah jelas. “Rencana
kami adalah mengalahkan pesaing yang lebih besar dan mapan melalui eksekusi
yang luar biasa,” jelasnya. “Kami menerima setiap klien yang membutuhkan kami
dan berusaha membuat setiap klien sebahagia mungkin.”
Bishop percaya bahwa mengutamakan kebahagiaan kliennya akan
menghasilkan kepuasan pelanggan yang lebih besar, dan selanjutnya membuat
bisnis semakin besar. Dia benar — sampai
titik tertentu. Dengan mengatakan "ya" untuk sebagian besar
permintaan, Bishop mendapati bahwa dia memiliki lebih dari cukup banyak klien.
Tetapi dia kekurangan waktu dan tenaga untuk melakukan
pekerjaannya dengan baik. Selama beberapa tahun berikutnya, dia dan tim
kecilnya melakukan pencarian dengan gaji rendah, bos yang sulit diajak kompromi,
dan di lokasi yang tidak menarik. Dia berkembang melampaui keahlian intinya di
media dan memasuki industri yang tidak dikenalnya dengan baik, seperti layanan
keuangan dan produk konsumen. Belum lagi mereka harus berjuang untuk
mendapatkan latar belakang pengetahuan yang diperlukan.
Karena usahanya yang tersebar di banyak area pelanggan,
kinerjanya menurun. Penjualan dan keuntungannya datar, bahkan dalam beberapa
tahun malah menurun. Marginnya merosot sekitar 15 persen, setengah dari
perusahaan pencarian lainnya. "Stresnya sangat mengerikan," kata
Bishop. “Saya merasa tertarik ke seratus satu arah yang berbeda.” Skor “fokus”nya dalam penilaian survei yang dilakukan Morten T. Hansen, berada di posisi 20 persen terbawah.
Hansen adalah profesor manajemen di University of
California, Berkeley. Selama lima tahun dia mensurvei 5.000 karyawan perusahaan-perusahaan
besar di AS. Hansen meminta responden menilai kinerja mereka sendiri, bos
mereka, atau kinerja laporan langsung mereka dan menjawab serangkaian
pertanyaan tentang kebiasaan kerja mereka.
Hasil penelitiannya, yang kemudian ditulisnya dalam buku
Great at Work: How Top Performers Do Less, Work Better (Simon & Schuster,
2018), menyimpulkan bahwa ternyata, orang-orang yang berprestasi tidaklah
bekerja lebih keras. Mereka bekerja “lebih cerdas.”
Apa itu bekerja lebih cerdas? Pertama, berhenti menyalahkan
bos Anda atas kinerja Anda yang buruk. Banyak orang mungkin berpikir bahwa
mereka terkunci dalam proses kerja yang ada dan menjadi tidak efisien karena
atasan, organisasi, industri, atau posisi mereka dalam hierarki organisasi.
Akan tetapi seperti yang ditemukan oleh penelitian Hansen, banyak
orang muda di banyak peran yang mampu mendesain ulang pekerjaan mereka untuk
menciptakan lebih banyak. Artinya, dalam situasi ketebatasan itu, banyak juga orang
bisa menjadi inovator kerja.
Hansen lalu merekomendasikan strategi yang dia sebut
"lakukan lebih sedikit, lalu terobsesi." Idenya adalah untuk
memusatkan perhatian pada beberapa prioritas utama dan membuang semua upaya
Anda ke dalamnya.
Karyawan yang menjadi responden dalam penelitian Hansen dan
bekerja dengan cara ini memiliki kinerja lebih baik, meski jumlahnya hanya 16%.
Yang menarik, Hansen menulis bahwa 24% dari semua karyawan menyalahkan
ketidakmampuan mereka untuk fokus pada kurangnya arahan atasan mereka atau
kompleksitas organisasi yang lebih luas di perusahaan mereka.
Mereka mungkin benar. Kebanyakan orang mengetahui tentang
bagaimana rasanya memiliki bos yang datang dengan membawa tugas baru setiap
jam, sehingga tidak mungkin bagi karyawan atau stafnya untuk berkonsentrasi.
Dalam konteks inilah Hansen merekomendasikan untuk
mengatakan "tidak" atau menolak setidaknya beberapa dari tugas baru
itu. Seperti Bishop, banyak orang dengan cepat mengatakan ya biola mendapat
tugas tambahan meski dia sendiri menyadari akan membuatnya tidak fokus.
Agen real estate tergoda memperluas areanya dengan untuk
mengcover satu lingkungan lagi; para insinyur menambahkan satu lagi fitur
produk; karyawan sumber daya manusia mengambil satu tugas lagi; pemasar setuju
untuk membantu koleganya dengan kampanye. Padahal, mengambil lebih banyak
tanggung jawab akan membuat mereka berada dalam situasi yang kurang
menguntungkan.
Menolak tugas yang diberikan oleh atasan memang tidak mudah.
Akan tetapi, bila hal itu dikomunikasikan dengan menunjukkan sesuatu yang lebih
baik demi kepentingan perusahaan, penolakan tentu tidak akan berakibat
negatif.
Sebagai contoh, seorang konsultan manajemen junior dalam
penelitian Hansen mengatakan kepada seorang mitra di perusahaannya bahwa dia
tidak dapat menangani proyek lain jika mitra tersebut menginginkan pekerjaan
yang sangat baik. Mitranya setuju dengan gagasan konsultan tadi dan mundur.
Yang kedua adalah memaksimalkan usaha atau melakukan sesuatu
dengan tujuan untuk melakukan lebih banyak usaha, bukan lebih banyak waktu.
Salah satu kunci utama dari Great at Work adalah bahwa jumlah jam yang
digunakan bekerja tidak terlalu berpengaruh pada kinerja atau setidaknya tidak
sebanyak yang dikira banyak orang.
Salah satu cara memaksimalkan usaha adalah dengan menemukan
pekerjaan tumpang tindih antara mengejar hasrat
dan memiliki tujuan yang jelas di tempat kerja. Dengan kata lain,
pekerjaan hebat bisa dicapai bila kebutuhan orang merasa terpenuhi secara
pribadi dan memberikan kontribusi pada masyarakat.
Penelitian Hansen menemukan bahwa orang yang mencocokkan
gairah dengan tujuan tampil lebih baik daripada orang yang kekurangan satu atau
yang lainnya (atau keduanya). Studi kasus mengungkapkan alasannya: Pencocokan
mendekati pekerjaan mereka dengan energi lebih besar daripada orang lain.Yang
penting, ini tidak berarti Anda harus mencari pekerjaan baru yang memungkinkan
Anda untuk mencocokkan gairah dan tujuan.
Hansen mengutip penelitian profesor manajemen dari Yale, Amy
Wrzesniewski, tentang "bekerja secara rajin," yakni dengan mengubah
aktivitas kerja aktual atau cara memahami aktivitas tersebut itu sehingga dapat menemukan arti atau makna tujuan baru
dalam pekerjaan Anda. Di sisi lain, jika mencari pekerjaan, cobalah untuk menemukan
peran yang memungkinkan Anda untuk mencocokkan gairah dan tujuan setiap hari.
Benar bahwa pekerja yang memiliki performa terbaik memang
mengikuti hasrat mereka. Tetapi, itu saja tidaklah cukup. Kenapa? Beberapa
orang yang sekadar mengikuti hasrat mereka secara eksklusif berakhir dengan
kesengsaraan. Artinya, diktum bahwa mengikuti hasrat bisa berbahaya. Performa
terbaik menuntut sesuatu yang lain: selain menanamkan gairah dan juga perlu
memiliki tujuan dalam pekerjaan mereka.
Menurut Hansen, tujuan dan hasrat sangat berbeda. Gairah
adalah melakukan apa yang Anda sukai,
sedangkan tujuan adalah melakukan apa yang bisa dikontribusikan,
memberikan kontribusi berharga kepada orang lain (individu atau organisasi)
atau kepada masyarakat yang yang secara pribadi Anda anggap bermakna dan yang
tidak membahayakan siapa pun. Tujuan bertanya tentang apa yang bisa saya
berikan kepada dunia? Gairah bertanya tentang apa yang bisa dunia berikan
kepada saya?
Intinya, menurut Hansen, dari studinya itu, ada tiga langkah
yang biasa diadopsi oleh karyawan berkinerja tinggi. Pertama, mereka menemukan
peran baru dalam organisasi mereka. Pekerjaan yang lebih baik menyadap gairah
mereka dan memberi mereka tujuan yang lebih kuat. Kedua, mereka memperluas apa
yang oleh Hansen disebut sebagai "lingkaran gairah."
Mereka merasa bergairah tentang pekerjaan bukan hanya
tentang menikmati pekerjaan itu sendiri. Gairah juga dapat datang dari
kesuksesan, kreativitas, interaksi sosial, pembelajaran, dan kompetensi.
Akhirnya, untuk memperoleh rasa tujuan yang lebih besar, karyawan berkinerja tinggi
menemukan cara untuk menambah nilai lebih dalam pekerjaan mereka, untuk
mengejar kegiatan yang mereka anggap bermakna secara pribadi, dan untuk
mengejar kegiatan yang memiliki misi sosial yang jelas.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar