Jatuh Bangun Netflix

Netflix memang spektakular. Bayangkan selama 8 tahun terakhir, jumlah pelanggan Netflix naik secara konsisten. Pertumbuhannya tidak pernah turun dan tidak pernah mendatar. Saya juga mengamati, selama 5 tahun terkahir tidak kurang dari sepuluh buku yang ditulis tentang Netflix.

Tahun 2019 ada buku yang berjudul *Netflix Nations - The Geography of Digital Distribution* karya Ramon Lobato (New York University Press, 2019) untuk menggambarkan betapa besar dan powerful-nya Netflix. Televisi, yang dulunya merupakan media penyiaran, sekarang berubah menjadi bergerak melalui saluran telepon, kabel serat optik, dan jaringan nirkabel.

Ini dikirim ke pemirsa melalui aplikasi, layar besar dan kecil, dan pemutar media dari semua jenis. Dalam lingkungan yang tidak dikenal ini, raksasa global baru distributor televisi muncul memberikan layanan video-on-demand berlangganan terbesar di dunia.

Namun, sejatinya perjalanan Netflix tidak selalu mulus. Sebagaimana yang dihadapi banyak perusahaan, Netflix juga ernah jatuh, karena munculnya persaingan. Namun dengan memanfaatkan kekuatannya, Netflix keluar dari krisis dan kembali tegak.  

Setiap saat atau kapanpun kita bisa mendapati krisis, sesuatu yang tidak terduga, negatif dan serius atau proses yang mengancam nilai fisik dan atau immaterial baik perorangan maupun suatu organisasi. Dalam krisis, seseorang atau perusahaan yang dianggap bertanggung jawab atas krisis, reputasinya mungkin rusak. Pandangan atau sikap pelanggan terhadap mereka dapat berubah secara radikal dari menyukai menjadi membenci.

Komunikasi krisis yang efisien dapat mengimbangi perasaan negatif tersebut sehingga setidaknya bisa mengurangi jumlah suara-suara atau pesan yang tidak diinginkan yang muncul di berbagai saluran, termasuk media sosial (Coombs et al., 2010, hal. 338).

Literatur tentang komunikasi krisis menawarkan banyak sudut pandang, seperti strategi restorasi citra (misalnya Benoit, 1995), dan teori komunikasi krisis situasional yang mendefinisikan berbagai jenis krisis berdasarkan tanggung jawab krisis terkait dengan tanggapan yang sesuai (misalnya Coombs, 2007).

Dari keragaman sudurt pandang tersebut, ada satu kesamaan bahwa komunikasi krisis -- dalam hubungannya dengan stakeholder strategis seperti pelanggan – yakni perlunya keterbukaan dan bukan mencari-cari alasan atau menyalahkan orang lain, keaktifan, dan kemauan untuk menemukan solusi. 

Alih-alih mengakui kesalahan, banyak juga perusahaan atau organisasi yang cenderung ngeles dengan – seringkali – argumentasi yang tidak logis dan tidak tertata rapih sehingga alih-alih konsisten malah belepotan.

Selain transparansi dalam kegiatannya, keterbukaan mengacu pada pernyatan mengakui masalah dan berkomunikasi secara terbuka. Pengalaman beberapa perusahaan, strategi seperti itu membuat pelanggan menyadari bagaimana hal-hal terjadi dan menyadari bahea perusahaan sudah melakukan sesuatu untuk memperbaiki situasi.

Keaktifan tidak hanya tentang upaya dan tindakan untuk memecahkan krisis, dan mendengarkan kekhawatiran pelanggan, tetapi juga tentang kejujuran, strategi komunikasi yang sesuai, dan respons yang cepat serta mempertahankan kehadiran secara aktif bukan menghindarinya. Tujuannya adalah menciptakan persepsi bahwa perusahaan meletakkan kepentingan pelanggan pada posisi teratas dan pelanggan merasa dipentingkan.

Netflix adalah perusahaan inovatif yang telah mengubah cara orang menyewa film dan menonton acara TV. Model bisnisnya didasarkan pada layanan berlangganan yang menyediakan pengiriman DVD sewaan ke rumah, streaming film dan acara TV. Netflix mendapatkan keuntungan dari pesatnya pertumbuhan pasar penyewaan DVD, internet dan e-commerce dengan menyediakan layanan yang sulit disaingi oleh pengecer tradisional, seperti Blockbuster.

Namun, pada 2011, kenaikan harga, keputusan manajemen yang buruk, perubahan teknologi, dan meningkatnya persaingan mengancam Netflix. Akibatnya, pada Januari 2011, harga sahamnya merosot tajam. Namun, pada Juli 2011, harga sahamnya melonjak dari sekitar $ 180 per saham menjadi lebih dari $ 300 per saham. Hanya saja  kondisi itu tifdak berlangsung lama karena pada akhir tahun 2011 harga per sahamnya turun lagi menjadi $ 69 dan Netflix kehilangan 800.000 pelanggan domestiknya.

Peristiwa ini seakan sebuah anomali. Bagaimana tidak, Netflix merupakan perusahaan yang tertata rapih dan dikelola dengan manajemen modern. Filosofi perusahaan yang tersimpul dalam frasa "freedom and responsibility" membuat perusahaan merasa wajib mendorong setiap manajernya menjadi pemimpin, tidak pernah puas dengan gaji yang biasa-biasa saja, membayar gaji yang tinggi, dan memberikan manajer praturan yang ketat untuk diikuti. Untuk mewujudkan filosofi ini, proses perencanaan dan penyelarasan tujuan tersebut, setiap tiga bulan dilakukan evaluasi.

Evaluasi dilakukan dalam rapat. Dalam setiap rapat, selalu ada harapan bahwa setelah rapat, ketika peserta meninggalkan ruangan, mereka mempunyai pemahaman yang jelas. 

Pemahaman tentang apa? Tentang masalah utama yang mereka hadapi dan harus segera diselesaikan: apa yang penting, apa yang sedang dan tidak berhasil, langkah yang harus dilakukan untuk mengatasi masalah itu, dan bagaimana cara perusahaan bisa meningkatkan kinerja setiap produk yang dipasarkannya. 

Informasi itu tersedia dan bisa diakses siapa saja di dalam organisasi. Dalam hal ini, Netflix tidak membedakan apakah dia seorang pemimpin perusahaan atau manajer.  

Merencanakan, memimpin, dan mempertahankan orang yang bertanggung jawab di Netflix adalah bagian dari kapasitas organisasi untuk mendapatkan hal yang benar untuk dilakukan. Ini telah menjadi  sebuah sistem. 

Memimpin orang bukan merupakan fungsi dari posisi seseorang dalam hierarki atau sifat individu yang diajarkan kepada mereka yang masuk dalam kategori "karyawan berpotensi besar." 

Ada harapan bahwa setiap orang di dalam Netflix mengambil inisiatif, membuat keputusan, dan mempengaruhi orang lain agar bekerja sesuai dengan strategi perusahaan. .Setiap orang memberi dan mendapat masukan - dari anggota tim, supervisor, manajer, dan pelanggan.

Ada keyakinan yang sama di Netflix bahwa hasil yang baik bergantung pada masing-masing orang sesuai  perspektif mereka. Ini adalah bagian dari sistem secara keseluruhan yang menekankan transparansi. Mendapatkan keberpihakan pada arah dan mendapatkan hasil dengan cara yang benar sangat penting. Orang-orang yang gagal mencapai ini diminta untuk meninggalkan perusahaan.

Pada tahun 2011, Netflix mulai merasakan agresivitas pesaingnya. Perusahaan seperti Hulu.com, Google TV, Apple TV, berbagai perusahaan TV kabel, dan lainnya masuk dalam persaingan dengan menawarkan streaming. 

Comcast misalnya, menawarkan Streampix kepada pelanggan Xfmity dengan harga $ 4,99 per bulan (Gorman, 2012). Jaringan Dish dan Blockbuster bergabung -- seperti Verizon dan Redbox --  menawarkan film dan acara TV di internet. 

Hulu Plus hanya mengenakan tariff langganan $ 7,99 per bulan, sama dengan Netflix, tetapi mereka memiliki kelebihan karena menawarkan pilihan terbatas dari acara TV yang sebelumnya gratis (Gadget Review, 2012).

Netflix karena memiliki beberapa kelemahan. Adanya sistem dua tariff (harga) menjadi lubang bagi pesaingnya untuk menghancurkannya. Saat itu, Netflix menenapkan tarif antara konten yang dibagikan melalui streaming dan segmen DVD.

Untuk mendapatkan konten untuk streaming, Netflix mengandalkannya dari studio film yang melisensikannya dengan basis biaya tetap. Dengan demikian, studio film mendapatkan lebih banyak keuntungan dari semakin banyaknya pesaing karena mereka bisa melisensikan kontennya ke banyak pemain sehingga mereka dapat menagih lebih banyak untuk hak untuk streaming film dan acaranha. Di sisi lain, biaya tetap yang dibayar Netflix untuk mendapatkan konten streaming kemungkinan meningkat karena hukum permintaan dan penawaran.

Netflix juga harus berurusan dengan perusahaan pesaing begitu kontrak kontennya harus diperbarui dan untuk memperluas koleksi filmnya yang terbatas. Biaya konten Netflix melonjak dari $ 2,4 miliar menjadi $ 3,5 miliar (Lang, 2011). Peningkatan biaya konten itu berpotensi besar melemahkan kemampuan Netflix untuk menghasilkan laba di masa depan.

Untuk segmen DVD, Netflix memiliki banyak pengaturan bagi hasil sehingga menghasilkan model biaya variabel yang lebih ringan. Karena keadaan bisnis yang mature, Netflix mengharapkan bisnis DVD ini memberikan margin yang sehat namun pertumbuhannya tidak besar bahkan cenderung turun. Itu sebabnya, perusahaan mengharapkan pertumbuhan pendapatannya yang besar dari steaming.

Pelanggan makin kecewa ketika Juli 2011 Netflix mengubah model berlangganan dan tarifnya. Netflix melakukan itu untuk lebih mencocokkannya dengan segmen bisnis perusahaan: streaming dan penyewaan DVD. Sebelumnya, Netflix menyediakan paket berlangganan, pertama, dengan tariff $ 7,99 per bulan untuk streaming tanpa batas. Kedua, tariff  $ 9,99 per bulan untuk streaming tanpa batas plus  DVD tanpa batas. 

Namun mulai Juli 2011, Netflix menawarkan paket berlangganan secara terpisah untuk streaming saja atau paket DVD, masing-masing dengan biaya untuk $ 7,99. Jika pelanggan ingin berlangganan keduanya, streaming dan DVD, harga berlangganannya menjadi $ 15,98 per bulan. Tawaran itu berlaku untuk pelanggan baru dan pada bulan September untuk pelanggan lama. 

Perubahan ini menyiratkan kenaikan harga 60 persen dan membuat banyak pelanggannya kesal. Banyak pelanggan lama dan calon pelanggan merasa bahwa koleksi online Netflix tidak sebanding karena tidak memiliki beragam konten baru. Karena itu, pelanggan yang lebih suka melakukan streaming cenderung memesan DVD ketika mereka tidak bisa mendapatkan film atau acara tertentu dari online.

Selain itu, muncul persepsi pada pelanggan bahwa Netflix seakan berubah menjadi tamak meskipun mereka menyadari bahwa kenaikan harga adalah cara untuk meningkatkan uang tunai agar konten dan  online untuk streaming meningkat.

Selain itu, Netflix menghadapi masalah dalam mengamankan konten untuk layanan streaming-nya. Pada September 2011, negosiasi dengan Starz gagal (Hollister, 2011). Ini berarti kesepakatan Netflix dan Starz harus berakhir pada 28 Februari 2012. Ini membuat citra Netflix sebagai penyedia film bermutu jatuh karena Starz selalu memiliki film klasik dan baru.

Film milik Starz termasuk film dari Walt Disney Studios dan Sony Pictures Entertainment. Namun Netflix berhasil membuat kesepakatan dengan Dreamworks untuk film-film dan televisi spesial yang dimulai pada 2013. Ini terjadi menjelang kontrak Dreamworks dengan HBO berakhir.

Pada tanggal 18 September 2011 Reed Hastings, CEO dan Pendiri Netflix, melalui blog pribadinya meminta maaf karena tidak mengkomunikasikan alasan di balik kenaikan harga. Dia juga mengumumkan pemisahan Netflix menjadi dua perusahaan, pertama, penyewaan DVD berganti nama menjadi Qwickster. Kedua, Netflix yang menawarkan video game dengan biaya tambahan dan komponen streaming perusahaan.

Kedua perusahaan akan memiliki situs web terpisah dan tidak akan terintegrasi. Reed menyatakan, "Beberapa member mungkin akan merasa bahwa kita tidak boleh membagi bisnis, dan bahwa kita tidak boleh mengganti nama DVD oleh layanan email. Pandangan kami adalah dengan pemisahan bisnis ini, kami akan lebih baik dalam streaming, dan kami akan lebih baik di DVD. Mungkin kita bergerak terlalu cepat sehingga sulit untuk mengatakan itu."

Pada 10 Oktober, setelah reaksi keras, termasuk hilangnya 800.000 pelanggan pada kuartal ketiga, Hasting mengubah keputusannya yang membagi perusahaan menjadi dua. "Rencana untuk menjauhkan merek Netflix dari bisnis penyewaan DVD dibatalkan oleh pendiri dan kepala eksekutif Netflix. Pemisahan itu menjadi salah satu blunder bisnis terbesar tahun ini" (Wingfield dan Stelter, 2011).

Desember 2011, penyedia layanan Pos Amerika Serikat mengumumkan, mereka berencana menghapus paket pengiriman yang sampai pada hari berikutnya untuk surat kelas satu. Ini memunculkan masalah bagi Netflix karena dapat memperlambat pengiriman DVD-nya.

Karena itu, manajemen harus memikirkan cara untuk mengatasi masalah potensial ini, karena pelanggan mungkin memutuskan untuk beralih ke penyedia layanan lain jika layanan DVD menjadi kurang nyaman. Konsumen sudah kesal tentang kenaikan harga dan tampaknya fokus Netflix untuk masa depan adalah pada streaming dengan biaya berapapun (Wingfield, 2011).

Pada 15 Juli, laporan kuartal kedua Netflix menunjukkan pertumbuhan pendapatan 40% dari tahun sebelumnya, dan pendapatan yang meroket. Pada saat yang sama, Netflix global mendapatkan 5,1 juta pelanggan baru.

Netflix merupakan saah satu contoh perusahaan yang berhasil memanfaatkan teknologi digital untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui proses, kepemimpinan produk, hubungan pelanggan, dan inovasi yang lebih baik.

Dalam buku Digital Disciplines - Attaining Market Leadership Via The Cloud, Big Data, Social, Mobile, And The Internet Of Things, Joe Weinman (John Wiley & Sons, Inc, 2015) menulis disiplin digital meliputi  empat strategi bersaing yang memanfaatkan teknologi digital saat ini. Tujuannya adalah untuk menciptakan nilai pelanggan yang tak ditandingi pesaing.

Dengan menggunakan bahasa non-teknis, buku ini menjelaskan cetak biru yang dapat digunakan oleh perusahaan mana pun, baik besar maupun kecil untuk mendapatkan atau mempertahankan kepemimpinan pasar, berdasarkan wawasan yang diperoleh dari memeriksa raksasa digital modern seperti Amazon dan Netflix serta perusahaan mapan seperti GE , Nike, dan UPS.

Perusahaan dapat mengembangkan keunggulan kompetitif melalui empat disiplin digital – yakni keunggulan informasi, kepemimpinan solusi, keintiman bersama, dan inovasi yang dipercepat - yang memanfaatkan komputasi cloud, big data dan analitik, jaringan seluler dan jaringan kabel, media sosial, dan Internet.

Keempat disiplin ini mewakili perluasan dan evolusi disiplin nilai keunggulan operasional, kepemimpinan produk, dan keintiman pelanggan yang awalnya didefinisikan oleh Michael Treacy dan Fred Wiersema dalam bisnis bestselling klasik The Discipline of Market Leaders.

Keunggulan operasional sekarang harus mencakup keunggulan informasi - memanfaatkan otomatisasi, informasi, analitik, dan algoritma canggih untuk membuat proses lebih cepat, lebih baik, dan lebih hemat biaya, serta menghasilkan pendapatan baru.

Kepemimpinan produk harus diperluas ke kepemimpinan solusi - produk digital cerdas mulai dari turbin angin hingga perangkat yang dapat dikenakan yang terhubung satu sama lain, layanan cloud, jejaring sosial, dan ekosistem mitra.

Keintiman pelanggan berkembang ke keintiman bersama - karena hubungan tatap muka tidak hanya online, tetapi secara kolektif dianalisis untuk memberikan rekomendasi yang ditargetkan secara individu mulai dari buku dan film hingga terapi khusus pasien. Inovasi tradisional tidak lagi cukup - percepatan inovasi melampaui inovasi terbuka untuk mengeksploitasi crowdsourcing, pasar ide, tantangan, dan kontes ekonomi untuk secara dramatis meningkatkan proses, produk, dan hubungan.

Naumn yang perlu dipertimbangkan adalah bahwa memiliki dasar-dasar yang benar - memiliki proses manajemen yang dirancang dengan baik dan dijalankan dengan baik - hanyalah prasyarat untuk kelincahan. Mempertahankan kinerja tinggi adalah fungsi apakah proses tertentu fleksibel dan cepat.